Галерея профилей

Далее представлено семь профилей менеджеров. Вы увидите, что умения по-разному оцениваются различными группами наблюдате­лей (оценщиков). Это происходит, прежде всего, из-за индивидуаль­ных особенностей наблюдателей, а также из-за отличий работы ме-

неджера с ними. В связи с этим часто возникает вопрос: «Что являет­ся более важным: то, что говорит начальник, или то, что говорят под­чиненные?». И то и другое. Начальник оказывает влияние на зара­ботную плату и продвижение по службе, но и подчиненные влияют на то, как менеджер выполняет работу. Исследования показывают, что наиболее полезную обратную связь дают люди, которые наибо­лее непосредственно воздействуют на управленческие умения ме­неджера. Они часто называются «значимые другие». Для большин­ства менеджеров — это оценки подчиненных.

Работа с графиком оценок по шкалам

Построим графики оценок по шкалам; посмотрим на вид кри­вых, полученных по различным оценкам (руководителя, подчинен­ных, самооценка). Затем отметим 3-5 наиболее высоких точек и 3-5 наиболее низких. Сделаем это тогда, когда они выше или ниже средних оценок. Можно довольно быстро понять основу профиля, особенно степень баланса менеджмента в конкретной работе и при взаимодействии с людьми. Начнем с первого умения, оценка кото­рого будет ниже средней. Чаще всего необходимо всего лишь дать рекомендации об улучшении умений первых блоков Цикла, и тогда может быть найден баланс в менеджерских умениях.

Типы менеджеров

Заметим, что все кривые находятся на среднем или более высоком уровне в шести блоках шкал Цикла умений (от А до К). Виден высокий уровень и отличный баланс. Руководитель этого менеджера оценивает его очень высоко, то же делают его подчиненные, и он также оценивает себя — по праву — высоко. Отметим, что его оценки подчиненными в блоке 5 «контролируются» оценками «Контроль времени», «Контроль мелочей»* и «Мотивация цели»* (G, H, I), находящимися на границе с уровнем выше среднего. Одновременно высокими являются оценки по шкале «Делегирование полномочий»* (J). Этот профиль — отличный пример профиля с высокими оценками в блоках 1-6 и в то же время высокими оценками по шкалам G, I, В. Оценки ниже средних, полученные от подчиненных менеджера, присутствуют в шкалах «Включенность в работу» (Р) и «Отношение к людям» (U) и подразумевают скорее всего организационную проблему, которая может быть решена, исходя из развитых умений по шкалам от А до F и умения выстраивать межличностные отношения.

«Классический» слабый менеджер

Это классическая картина, когда делегирование полномочий пре­вращается в попустительство. Обратите внимание на те оценки под­чиненных, которые расположены в области средних оценок и оце­нок выше средних. Теперь отметьте те оценки подчиненных в шести первых шкалах Цикла умений, которые находятся в области низких оценок и оценок ниже среднего. Об этом человеке следует в основ­ном судить по слабым оценкам в шкалах с первого по шестую. Неко­торые оценки его подчиненных «Взаимоотношения с людьми» (В), «Делегирование»* (J) и «Ориентация на людей» (L) находятся в об­ласти оценок выше средних, что подразумевает открытость и хоро­шее отношение к людям. Но когда дело касается работы и конкрет­ного задания, эти стороны менеджера становятся слабыми. Такой менеджер не выслушивает своих подчиненных; но нельзя давать по­ручения и сразу удаляться: когда люди не знают точно, чего от них ожидают, они чувствуют в менеджере невнимание к себе и не дове­ряют ему (N, О). Кроме того, низкое значение «Поощрения за хоро­шо выполненную работу» (К) указывает на то, что подчиненные не чувствуют, что их работа важна и цели ясны. Особое внимание надо обратить на высокий «Уровень напряженности»* (Т), обусловлен­ный, вероятно, неуверенностью в себе, и некоторые другие низкие оценки в блоке «Групповые нормы и мотивация». Автоматически получается, что слабые управленческие умения, касающиеся и рабо­ты и взаимодействия с людьми, приводят к низким оценкам умений блока «Межличностные отношения». Почти весь график говорит о высокой согласованности оценок всех групп экспертов.

Менеджер, ориентированный на работу

В данном случае человек уделяет внимание работе, а не людям. У менеджера диагностируются высокие знания и низкий эмоцио­нальный фон. Наиболее высокие оценки от подчиненных получе­ны по шкалам: «Тщательное планирование рабочего процесса», «Контроль деталей»* и «Мотивация цели (Давление на подчинен­ных)» (С, H, I). Теперь рассмотрим полученные от подчиненных оценки, которые являются ниже средних и низкими. Это «Разъяс­нение целей и задач» (А), «Компетенция менеджера» (D), «Обеспе­чение необходимыми условиями работы» (Е), «Обратная связь» (F), «Делегирование полномочий» (J), «Поощрение за хорошо выпол­ненную работу» (К) и «Взаимоотношения с подчиненными» (В). Вполне возможно, что это, хотя бы отчасти, объясняет, почему стра­дают межличностные отношения с подчиненными (шкалы от L до О), а также то, что «Уровень напряженности высок» (Т), в то время как другие групповые измерения невысоки. Вполне вероятно, что менеджер имеет недостаточные знания о себе, хотя, как правило, менеджеры, имеющие несбалансированные профили, знают, что у них есть сложности в работе. В этом же случае менеджер, вероят­но, не принимает помощи от своего непосредственного начальни­ка, оценки которого являются очень хорошими. Оценки начальни­ка показывают зону некоторых нереализованных сил (шкалы А, В, С, G, К), относящихся к межличностным отношениям; однако оцен­ки подчиненных расходятся с мнением руководителя. Именно по­этому при окончательном заключении делается столь сильное уда­рение на оценки подчиненных.