Учебные задачи1

Работа магистрантов с учебными заданиями и мини-кейсами предполагает организацию предварительного обсуждения практической ситуации, изложенной в задании, обобщение принятых решений и ответов на поставленные вопросы. Результаты ситуационного анализа заданий и мини-кейсов магистрант оформляет в виде презентации и письменного отчёта. В целом метод обучения на основе анализа конкретных ситуаций развития логистических систем позволяет обучающемуся применять полученные теоретические знания на практике.

Учебная задача 1

Компания ZARA : рынок модной одежды и конкуренция, основанная на факторе времени

Компания ZARA является одной из наиболее успешных и динамичных испанских фирм, производящих для международного рынка модную одежду (це­левая аудитория – молодёжь в возрасте от 18 до 35 лет). В течение примерно двадцати лет после своего основания компания ввела в строй производственные мощности в Испании, наладила закупочную деятельность в странах Южной Азии и Кариб­ского бассейна, учредила финансовую холдинговую компанию в Нидерландах и открыла около 200 своих магазинов в Европе и в Америке.

Позиция компании ZARA на международном рынке делает её прямым конкурентом многих известных компаний, включая и таких гигантов, как итальянский производитель модной одежды Benetton и американские компании The Gap и The Limited.

Быстрый рост и непрерывный успех компании ZARA в условиях острейшей конкуренции являются свидетельствами её способности реализовывать свою собственную стратегию поведения. Она основана на стремлении к реализации двуединой цели: организовать работу без создания запасов и обеспечить быстрое реагирование всех подразделений компании на потребности рынка. Осуществить реализацию стратегии компания должна более эффективно, чем это делают её международные конку­ренты. Необходимость достижения этих целей заставила компанию ZARA создать одну из наиболее эффективных систем быстрого реагирования в отрасли.

Общий процесс поставки товаров в магазины начинается с усилий межфункциональных групп, включающих в себя специалистов в области дизайна, ком­мерческого планирования и розничных продаж, работающих в отделе проектирования, находящемся в штаб-квартире фирмы в городе Ла Корунья. Эскизы новых фасонов одежды отражают последние тенденции в международной моде, представление о которых составляется в результате посещений показов мод, магазинов конкурентов, университетских общежитий, пабов, кафе и клубов, а также различных мероприятий, вписывающихся в стиль жизни целевых поку­пателей. Понимание тенденций развития моды, полученное этой группой, корректируется с учетом данных EPOS и другой информации, поступающей из отделений и магазинов фирмы, расположенных по всему миру.

Специалисты по модной одежде из отдела проектирования отвечают за создание эскизных проектов, выбор материалов, цветов и рисунков тканей. Затем в работу включаются специалисты в сфере торговли, которые оценивают возможный коммерческий успех сделанных предложений. Если эскизные проекты получают одобрение, то тогда коммерческие специалисты проводят перегово­ры с поставщиками, согласуют закупочные цены, анализируют будущие издерж­ки и прибыли и фиксируют стандартную цену товаров в различных валютах. На этом этапе определяются также размер производственного заказа, то есть количе­ство требуемых единиц одежды, и дата, вывода первой партии новых моделей на рынок (эта дата может изменяться от страны к стране с учётом местных привычек и климатических условий).

Поставку исходных материалов обеспечивают закупочные филиалы фирмы, расположенные в Великобритании, Китае и Нидерландах; при этом основная масса необходимых материалов поступает из Новой Зеландии, Австралии, Марокко, Китая, Турции, Индии, Кореи, Италии и Германии. Эта политика получения всего необходимого из глобальных источников, основанная на использовании большого количества поставщиков, обеспечивает широчайший выбор модных тканей и при этом снижает риск зависимости от одного поставщика или производителя.

Около 40% единиц одежды, обладающих наиболее широкой и устойчивой привлекательностью для покупателей, ввозятся в качестве законченных изделий из стран Юго-Восточной Азии, где себестоимость этой продукции оказывается достаточно низкой. Остальная одежда с учетом существующего спроса оперативно производится в Испании на высокоавтоматизированных швейных фабриках компании ZARA или сетью мелких подрядчиков. Система производства, используемая компанией ZARA, во многом похожа на ту, которая впервые стала использоваться итальянской фирмой Benetton. Однако система производства компании ZARA имеет определенные усовершенствования, выполненные с учетом идей японской фирмы Toyota. Например, работники компании ZARA выполняют только те операции, издержки которых могут быть снижены за счёт эффекта масштаба (окраска, раскрой, маркировка, упаковка и другие). Все прочие производственные операции, включая и трудоёмкие операции окончательной отделки изделий, выполняют­ся специалистами разветвленной сети компании. В её состав входит более 300 мелких субподрядчиков, каждый из которых специализируется на определённом производственном процессе или на конкретном типе одежды. Эти субподрядчики работают исключительно на материнскую компанию ZARA, Inditex SA. Взамен эти мелкие фирмы получают технологическую, информационную, финансовую и логистическую поддержку, необходимую для своевременного качественного выполнения производственных операций. Издержки хранения запасов сводятся к минимуму, так как руководство компании ZARA платит субподрядчикам только за готовые изделия. Такая система организации производства оказывается достаточно гибкой для того, что бы справиться с неожиданными изменениями спроса. При этом объёмы производства изделий всегда поддерживается на чуть более низком уровне по сравнению с уровнем ожидаемых продаж, чтобы обеспечить продвижение запасов. Компания ZARA сознательно выбрала эту стратегию «недопоставок изделий», считая её меньшим злом по сравнению с хранением медленно реализуемых или устаревших моделей одежды.

Готовые изделия поступают в крупный оптово – распределительный центр в городе Ла Корунья. Там они снабжаются необходимыми для всех изделий, продаваемых на международном рынке, ярлыками и ценниками. Одновременно на них устанавливается цена в различных валютах, а затем все изделия упаковываются. Из распределительного центра готовые изделия перевозят фирмы-посредники автомобильным и/или воздушным транспортом в розничную сеть. Магазины получают новые изделия каждые две недели согласно графику поставок, принятому отделом проектирования. В результате весь производственный цикл компании укладывается в две недели. В отрасли, где выполнение заказа в течение нескольких месяцев по-прежнему является нормой, компания ZARA, смогла сократить время выполнения заказа более чем для половины своих продаваемых изделий до уровня, недостижимого для любого из её европейских или североамериканских конкурентов.

Вопросы для обсуждения.

1.Охарактеризовать особенности организации логистической деятельности в компании ZARA.

2. Представить графически схему логистического цикла заказа компании ZARA.

3. Как копания ZARA использует преимущества фактора времени в конкурентной борьбе?

Учебная задача 2

Мини-кейс «Решение проблемы передачи логистических функций сторонней организации»

Юрий Александрович Трубов - менеджер по закупкам одного из подразделений фирмы «Сверчок», расположенной в Московской области. Руководство фирмы «Сверчок» приняло решение установить систему вентиляции на новом строительном объекте, и Юрий Александрович получил задание сравнить вариант производства вентиляционной трубы на собственном подразделении фирмы с вариантом покупки вентиляционной трубы у внешнего поставщика.

Фирма «Сверчок» специализируется на производстве механических изделий и листового железа; основана 20 лет назад. Хотя фирма располагает рядом филиалов в России, основное производство листового железа сконцентрировано на одном предприятии на юге страны. В своей работе фирма «Сверчок» всегда придерживалась ориентации на высокое качество производимой продукции в установленные заказчиком сроки и на конкурентоспособные цены.

Система вентиляции для лаборатории. Фирма «Сверчок» получила коммерческое предложение на установку системы вентиляции в главном офисе одной крупной компании, где к тому же находилась исследовательская лаборатория. Это был комплексный проект с множеством специфических особенностей из-за особого предназначения здания. Для системы необходима была труба из нержавеющей стали, 16 размера, длиной 1980 метров и диаметром 10 сантиметров. Когда отдел по предварительным расчётам фирмы «Сверчок» готовил коммерческое предложение по данному проекту, в первоначальном виде, планировалось производство этой трубы на собственном предприятии фирмы.

Требование уменьшить стоимость. В ходе разработки проекта вице-президент по вопросам производства листового железа поинтересовался у Ю.А.Трубова относительно возможности снижения затрат на производство трубы. Юрий Александрович знал, что любое уменьшение стоимости скажется на качестве изделия, что ставило под угрозу имидж фирмы. Проверка на качество проводилась тщательно. Если где-нибудь обнаруживалась утечка, то требовалось дополнительное время на повторную сварку в местах соединения секций трубы прямо на месте монтажа.

Получить трубу можно было двумя способами: 1) осуществить производство трубы, как планировалось, на территории предприятия с использованием стали приемлемого качества при наименьшей стоимости, сложившейся на рынке; 2) можно было также найти поставщика, который доставил бы уже смонтированную трубу при наилучшей стоимости.

Вариант покупки трубы у внешнего поставщика. Первоначально Юрий Александрович рассмотрел вариант покупки трубы у внешнего поставщика. Он провел исследование рынка поставщиков и отметил, что большинство из них предлагали нержавеющую стальную трубу диаметром 10 см. размера 16 по цене 2277-2772 руб. за погонный метр (с доставкой). Однако один поставщик был готов продать эту трубу по цене 1802 руб. за погонный метр (с доставкой). Этот поставщик осуществлял реализацию трубы секциями длиной по 610 сантиметров каждая, и гарантировал отсутствие утечек после их монтажа. В дополнение труба данного поставщика была абсолютно круглой, в отличие от той, которую производила фирма «Сверчок» на своём оборудовании. Эта особенность могла сократить время, необходимое для соединения секций трубы, и уменьшить вероятность плохого качества сварки в местах их соединения. Хотя перспектива такой покупки выглядела довольно привлекательно, Юрий Александрович понимал, что важные управленческие решения следует принимать на основе тщательного анализа всех альтернативных вариантов.

Вариант производства вентиляционной трубы на собственном подразделении фирмы. Юрий Александрович обладал данными, необходимыми для расчёта стоимости производства трубы на собственном подразделении фирмы. Он знал, что процесс производства трубы состоит из двух этапов. В ходе первого этапа лист стали скатывается. При сварке образуется шов. Для трубы диаметром 10 см размера 16 требуется около 6 минут на скатывание каждого листа в цилиндр, включая загрузку и разгрузку листов. Оборудование производственного подразделения фирмы «Сверчок» позволяло скатывать в рулон лист длиной до 244 сантиметров. Для сварки секции такой длины требовалось 10 минут. Цифра, которую компания брала за основу для расчёта стоимости почасовой оплаты труда работников, составляла 978 руб. в час. К этому добавлялся процент накладных расходов в размере 42%. Листы нержавеющей стали выпускались шириной 36 см, 48 см и 60 сантиметров, по цене 24,5 рубля за кг. Квадратный метр стального листа размера 16 весил 3,8 кг. Для сварки были необходимы такие составляющие как припой и газ. Стоимость припоя составляет около 363 рублей за кг, и его необходимо 160 граммов на каждый кг. сварки. Газ для сварки стоит около 3 рублей за шов длиной 1 метр. Многие секции трубы, необходимые для данного проекта длиннее, чем 2,44метра. Юрий Александрович полагал, что необходимо включить стоимость дополнительных соединений трубы (например, из двух секций длиной 2,44 метра каждая, составить одну длиной 4,88) при выборе варианта "производство вентиляционной трубы на собственном подразделении фирмы". Для такого соединения требовалась сварка вокруг основания секций, процесс, который занимал около 18 минут вместе с приготовлениями к сварке.

Вопросы для обсуждения.

1) Какой вариант решения поставленной проблемы целесообразно выбрать? 2) Обоснуйте свою точку зрения по этому вопросу.

Учебное задание 3

Выбор поставщика.

1. Составить оценочную форму для поставщиков ресурсов (около 20 критериев выбора поставщика);

2. Для отдельно взятого поставщика ресурсов разработать балльный метод оценки в определённом диапазоне (например, от 0-10 и др.);

3. Разработать методику рейтинговой оценки поставщиков;

4. Провести выбор поставщика.

Учебное задание 4

Системное управление в коммерческой логистике. Управление рисками в компании ОАО «ММК»

ММК является одним из первых российских предприятий черной металлургии, разработавшим и внедрившим комплексную систему управления рисками, удовлетворяющую международной практике риск-менеджмента. Данная система позволяет производить мониторинг основных рисков компании, разрабатывать и реализовывать экономически обоснованные мероприятия, направленные на минимизацию рисков. На конкурсе «Русского общества управления рисками» ММК было признано победителем в номинации «Лучший риск-менеджмент в России и СНГ- 2009» среди промышленных предприятий.

Основные принципы организации и функционирования комплексной системы управления рисками:

• управление рисками осуществляется на всех уровнях управления и по всем функциональным и проектным направлениям;

• выявление, оценка и документирование всех рисков, которые могут негативно воздействовать на достижение ММК уставных целей;

В компании функционирует подразделение по управлению рисками, Правлением и Советом директоров рассматривается и утверждается корпоративный отчет по управлению рисками.

В 2008-2009 гг. в результате спада в основных отраслях мировой экономики реализовались риски снижения спроса и цен на металлопродукцию, а также риск ухудшения платежеспособности покупателей металлопродукции.

В 2009 г. Правлением группы ММК был утвержден следующий перечень рисков:

1. Низкий фактический уровень спроса и цен на металлопродукцию по сравнению с запланированным в бюджете уровнем;

2. Предъявление к ММК требований по досрочному погашению кредитов;

3. Обострение социальной обстановки, в связи с ростом уровня безработицы, снижением материального благосостояния жителей;

4. Обращение взысканий по договорам поручительства ММК, выданных третьим лицам и дочерним обществам;

5. неисполнение обязательств контрагентами и ММК;

6. удорожание заемных денежных средств;

7. рост стоимости материально-технических ресурсов, приобретаемых за иностранную валюту;

8. возникновение аварий на производстве;

9. рост количества мошеннических действий и хищений;

10. несчастные случаи при строительстве, проведении капитальных и текущих ремонтов

Задание к теме:

1. На основе карты рисков (рис.1) опишите ситуацию компании ОАО «ММК» относительно рисков в 2008 г. и какие изменения произошли в 2009 г.

2. Какой/какие риски из перечня можно отнести к функциональному циклу «снабжение», «производство». Какие риски можно отнести к финансовым рискам?

3. Оцените структуру управления рисками в компании ММК (рис.2) и функции структурных подразделений.

Рис.1 Карта рисков ОАО «ММК» на 2009 год

Функции:

• Подготовка отчетности в рамках функционирования корпоративной системы по управлению рисками (КСУР);

• Координация деятельности подразделений в рамках КСУР, подготовка отчетов о рисках для органов управления ММК;

• Разработка мероприятий по снижению рисков;

• Утверждение отчета о рисках, утверждение политики в области управления рисками;

• Утверждение карты рисков ММК;

• Рассмотрение и подготовка рекомендаций Совету Директоров об утверждении отчета о рисках.

Рис. 2. Структура управления рисками в компании «ММК»

Учебное задание 5

Мини-кейс «Альтернативные стратегии распределения»

Кейс выполняется магистрантом самостоятельно и сдается преподавателю на проверку. Данную работу магистрант должен защищать индивидуально в форме устного собеседования. При собеседовании особое внимание уделяется не столько воспроизведению учебной информации, сколько умению ее применять в конкретных ситуациях, анализировать, сравнивать, обобщать и выделять главное. Результаты работы с кейсом оформляются в виде письменных ответов на вопросы.

Содержание и вопросы кейса «Альтернативные стратегии распределения»

Компания «Шоко» — производитель конфет и прочих сладостей — искала пути расширения своих рынков и увеличения объема продаж. Традиционно большая часть продукции компании попадала к потребителям через различные кондитерские и продуктовые магазины. Остальная продукция продавалась через торговые автоматы или киоски в общественных местах (аэропортах, парках и пр.). Конкуренция на рынке кондитерских продуктов обострялась, и традиционные каналы распределения постепенно стали разваливаться (особенно на уровне мелких продовольственных магазинов).

Традиционно обслуживанием этих магазинов занимались посредники — разъездные дистрибьюторы табачных и кондитерских изделий. Такие посредники делали крупные закупки продукции «Шоко» и затем поставляли ее в розничную сеть. Но со временем разъездных дистрибьюторов табачных и кондитерских изделий стало заметно меньше, что подрывало традиционный канал распределения. Это было вызвано двумя причинами. Во-первых, оптовая торговля и система распределения в целом переживали процесс консолидации: крупные оптовики наращивали обороты и прибыльность, а мелкие поглощались более удачливыми конкурентами или просто уходили из бизнеса. Во-вторых, дистрибьюторов табачных и кондитерских изделий на рынке стали теснить мелкооптовые торговцы и так называемые базы. Мелкие магазинчики получили возможность закупать в таких базах многие нужные им продукты по той же цене или даже дешевле, чем у дистрибьюторов. Более того, мелкооптовые базы предлагают более широкий ассортимент, чем любой дистрибьютор, причем единовременно и в одном месте, что конечно же создает дополнительные удобства для розничных торговцев. Скажем, у мелкооптовых баз имеется ограниченный набор самых популярных продуктов «Шоко», но одновременно — и продукты ее основных конкурентов, тогда как отдельный дистрибьютор распространяет исключительно продукцию «Шоко». И хотя сама компания, естественно, заинтересована в том, чтобы ее продукция любым путем попадала в розничную сеть — неважно, через дистрибьюторов или через мелкооптовые базы, — ей не безразлично, какой уровень сервиса обеспечивают разные посредники. У дистрибьюторов есть одно несомненное преимущество: они предлагают магазинам, куда больший выбор продукции «Шоко», чем мелкооптовые базы. К тому же многие из них регулярно объезжают торговые точки своих розничных клиентов, чтобы убедиться, что они в достатке снабжены широким ассортиментом свежих продуктов. В этом смысле «Шоко» получает от дистрибьюторов больше маркетинговых услуг, чем от мелкооптовых баз.

А раз так, компания начала поиск альтернативного канала распределения, который обеспечил бы не только расширение рынков сбыта в условиях обострившейся конкуренции, но и важные маркетинговые услуги, гарантирующие поставку потребителям полного ассортимента свежих продуктов. Компания поставила под вопрос надежность своего традиционного канала сбыта и розничной сети, через которую прежде расходилась продукция. Идея пришла в голову Эдуарду Демиденко, вице-президенту по логистике. Э. Демиденко занялся изучением вариантов новой розничной сети, через которую можно было бы сбывать продукцию компании, и системы снабжения этой сети. Было решено, что для обработки заказов на прямые поставки малых партий продукции можно использовать телефонную связь (телемаркетинг). Ведь высококалорийными готовыми продуктами, выпускаемыми компанией «Шоко», можно торговать в любом месте, где есть пространство для прилавка и достаточный поток покупателей. В этой роли могут выступать химчистки, парикмахерские, косметические салоны, салоны-магазины по продаже оборудования и питейные заведения. Концепция представлена ниже.

Альтернативная концепция распределения

• О чем идет речь?

Новая концепция распределения и продаж продукции «Шоко» через новую розничную сеть, позволяющую расширить рынок сбыта.

• Как это будет работать?

Образцы высококалорийных кондитерских продуктов компании будут выставлены в торговых точках для привлечения покупателей и непосредственной продажи. Торговцы смогут легко пополнять запас ходовых товаров «Шоко» посредством заказов по бесплатной телефонной линии, а быструю доставку обеспечит служба срочной доставки мелких отправлений.

• Дополнительные характеристики:

От розничной сети потребуются минимальные усилия, поскольку торговые марки продуктов «Шоко» популярны и продавать их легко.

Свежесть продуктов гарантируется, потому что поставлять их будут непосредственно со складов компании через службу срочной доставки.

Дополнительные заработки розничных торговцев на продаже высококалорийных кондитерских продуктов «Шоко» не будут сопровождаться никаким риском, потому что компания готова забирать весь неходовой товар за свой счет.

У альтернативной схемы распределения есть несколько преимуществ. Во-первых, особенность этой схемы в том, что розничные торговцы получают возможность расширить свой бизнес за счет наращивания продаж готовых продуктов с минимальным риском быть поглощенными конкурентами, благодаря тому, что изделия «Шоко» — это не регулярная еда. Во-вторых, розничным торговцам не нужно вкладывать большие деньги, чтобы попытать удачи с новой идеей, и если все пойдет не так, они практически ничем не рискуют. Компания «Шоко» предоставит им прилавки для выставления товаров и предложит схему ценообразования, которая обеспечит наибольший объем продажи и прибыли. Но новая концепция распределения выгодна и для самой компании «Шоко», поскольку обещает рост существующего рынка сбыта и привлечение новых потребителей. Кроме того, у компании устанавливаются прямые связи с розничными торговцами, что облегчает рыночные испытания новых продуктов, ибо все могут быть уверены в своевременности поставок.

Потенциальная слабость новой схемы заключается в том, что дополнительные доходы от продажи кондитерских изделий «Шоко» могут показаться розничным торговцам слишком ничтожными, не оправдывающими хлопот на повторные заказы. К тому же торговцы могут столкнуться с проблемой мелкого воровства, и это тоже не в пользу их длительного участия в проекте. Наконец, эта схема может подорвать позиции разъездных дистрибьюторов, которые сбывают товары тем же розничным торговцам. А если они начнут выходить из бизнеса, то пострадает уровень обслуживания кондитерских и бакалейных магазинов.

После первых переговоров с потенциальными участниками новой розничной сети руководители «Шоко» пришли к убеждению, что у новой концепции сбыта есть достоинства. Следующим шагом стала критическая оценка жизнеспособности новой идеи (проявит ли розничная торговля к ней больший интерес, чем к прежней?). Потом нужно было разработать план управления новой системой распределения, чтобы определить возможные издержки и прибыли.

Интересы розничной торговли.

В таблице 1 представлены важные характеристики проекта, относящиеся к розничной торговле. В качестве потенциальных участников проекта (целевого сегмента) были выделены 15 типов розничных предприятий, а к сбыту через них намечены 30 продуктов. Жизнеспособность бизнес-проекта решающим образом зависит от ожидаемого участия и объема продаж розничных торговцев. По оценкам «Шоко», для начала есть возможность привлечь к проекту 20% целевого сегмента розничных торговцев. Если все пойдет успешно, то через год удастся подключить к проекту всех остальных.

Были разработаны два вида демонстрационных образцов продукции и два типа упаковки для пробного и для повторных заказов. В пробную поставку было решено включить две скрепленные вместе упаковки — одну с обычным товаром для продажи, другую — с выставочными образцами. Характеристики обеих упаковок приведены в таблице 2. Было решено, что при повторном заказе розничные заведения будут получать те же товары, в том же количестве и того же веса, что и при первой поставке.

Таблица 1. Характеристика розничных торговцев

Регион сбыта	Численность целевого сегмента розничным участников
Европейская часть России	320 000
Западная Сибирь	290 000
Дальний Восток	210 000
Участие в первом этапе проекта	20%
Доля участников, которые не выйдут из проекта после пробной закупки (прогноз)	30%
Доля участников, которые останутся в проекте через 6 месяцев	55%
Средняя стоимость покупки на одного потребителя (прогноз)	1,40 у.е.
Средний размер покупки на одного потребителя	1,12 штуки
Среднее число посетителей розничного заведения	100 человек в день
Доля посетителей, которые станут покупателями продуктов “Шоко» (прогноз)	10%

Организация распределения продукции и оперативные процедуры.

При разработке нового канала распределения «Шоко» рассмотрела два варианта организации логистической сети. В обеих сетях установлена прямая связь между компанией и розничными торговцами, без участия посредников. Одна есть состоит из четырех распределительных центров, другая — из трех. В первом варианте сети на исполнение заказа планируется тратить 2-4 дня, а для отдаленных районов обслуживания - 5 дней. Во второй сети срок исполнения заказа оценивается в 1-3 дня, а для отдаленных районов — в 4 дня. При этом вторая сеть охватывает меньше отдаленных районов обслужи­вания. В таблице 3 сопоставлены издержки по обеим сетям (РЦ — распределительные центры).

Информационный поток в обеих сетях начинается с отдела телемаркетинга, куда поступают заказы по телефону. Отсюда информация расходится по соответствующим распределительным центрам, где каждую ночь происходит подборка, комплектование и упаковка заказов для отправки. Доставка организуется таким образом, чтобы соблюдались упомянутые выше плановые сроки обслуживания.

Таблица 2. Характеристики упаковок для поставки в розничную торговлю

Характеристики упаковки	Большая партия	Малая партия
Вес, брутто	11 кг	6 кг
Объем	0,2 м³	0,05 м³
Вес, нетто	10 кг	5 кг
Стоимость выставочного образца	35 у.е.	18 у.е.
Количество продуктов	180 ед.	92 ед.
Стоимость продуктов	190 у.е.	98 у.е.

Таблица 3. Операционные издержки на один заказ (в у.е.)

Издержки	Три РЦ	Четыре РЦ
Грузопереработка	3,00	3,00
Хранение	0,11	0,21
Транспортировка средней упаковки	6,25	5,90
Обработка заказа	0,75	0,75
Общие логистические издержки на один заказ	10,11	9,86

Резюме.

Прежде чем принять решение о выборе и реализации одного из альтернативных проектов системы распределения, компания «Шоко» должна проанализировать собранную информацию о потенциальных объемах продаж и прибыли. Нужно оценить ожидаемую прибыль, как самой компании, так и розничных участников проекта. Если дополнительная прибыль, которую принесет проект розничным торговцам, не покажется тем достаточно привлекательной, едва ли они захотят в нем участвовать. Для анализа этой информации была создана рабочая группа. Э. Демиденко выделил пять, с его точки зрения, важнейших вопросов для оценки проекта и поставил их перед группой. Вот эти вопросы

Вопросы

1. Сколько розничных предприятий изначально примут участие в проекте и сколько присоединятся к нему по завершении испытательного этапа?

1. Каким будет средний объем продаж среднего розничного предприятия за день и за год? Ответ нужно дать как в стоимостных (в дол.), так и и натуральных величинах (в ед. продукции). (Предполагается, что в году 260. а в неделе — 5 рабочих дней.)

2. Если среднегодовой объем продаж, вычисленный при ответе на вопрос 2. перевести в количество упаковок, то сколько больших упаковок товара будет заказывать в год среднее розничное предприятие? А сколько малых? (Результаты вычислений можно округлить.) В расчет следует принять и поставку пробной партии.

3. Исходя из ответа на вопрос 3, как можно оценить потенциальный объем продаж компании «Шоко» в первый год реализации проекта? Правда, есть опасение, что оценка продаж среднего розничного предприятия слегка завышена. Компания предполагает, что только 40% примкнувших к проекту розничных торговцев достигнут среднего объема продаж и повторных заказов (результаты этой группы расцениваются как высокие). Еще 20% розничных участников, как ожидается, добьются более умеренных успехов, и у них объем продаж/повторных заказов составит 75% от прогнозируемого среднего уровня. Остальные 40% розничных участников окажутся в отстающих, – их продажи и повторные заказы не превысят 50% от средних показателей. Рассчитайте общий объем заказов (отдельно для пробных и повторных заказов) на первые полгода (испытательный период), если 45% розничных торговцев будут заказывать поставки только большими упаковками, а остальные — только малыми. Сделайте такой же расчет на второе полугодие, с учетом отсева участников. (Результат можно округлять.) Возьмите за предпосылку, что распределение «успеха» останется во втором полугодии таким же, как и в первом: 40% покажут средний прогнозируемый результат, 20% — 75% от этого уровня, а 40% — только 50% от среднего уровня.

4. Допустим, розничное предприятие платит по 205 у.е. за большую упаковку (и в пробном, и в повторном заказе) и по 115 у.е. — за малую. Исходя из оценок сбыта в первый год реализации проекта, полученных в ответе на вопрос 4, определите прибыль компании «Шоко» при использовании трех складов. Повторите расчеты для сети с четырьмя складами. Какой из этих двух логистических сетей следует отдать предпочтение (если они вообще того стоят)? Какие факторы, помимо соотношения издержек и прибыли, нужно учитывать в решении о выборе логистической сети?

Учебное задание 6

Предпринимательство в сфере логистики.

Задача 6.1.

Компания «ТС» производит тормозные системы для автомобилестроительной компании «Авто». В 35 км от собственного завода компания «ТС» арендует складское пространство на складе общего пользования, за которое по 6 тыс. у.е. платит ежемесячно. Однако грузовые отправки компании «ТС» со склада общего пользования зачастую не достигают объема полной транзитной нормы. А годовые транспортные расходы компании в настоящее время составляют 300 тыс. у.е.

Недавно компания «ТС» получила предложение от четырех других поставщиков автомобилестроительной компании «Авто» – построить совместный консолидирующий склад для сокращения транспортных и складских издержек. Для этого каждой из пяти компаний нужно вложить начальные инвестиции в размере 200 тыс. у.е. каждая. Эта сумма обеспечивает участникам право на пользование складом в течение 10 лет. Годовые эксплуатационные расходы каждой компании, по предварительным оценкам, должны составить 48 тыс. у.е.

Компания «ТС» рассчитывает, что новый склад позволит формировать консолидированные отправки большего объема (вплоть до полной транзитной нормы) и что транспортные расходы будут распределены между пятью компаниями, благодаря чему ежегодные транспортные расходы самой «ТС» сократятся на 25%. В данном случае расходами на доставку продукции на склад можно пренебречь.

1. Сопоставьте складские и транспортные расходы компании в настоящем (склад общего пользования) и будущем (совместный склад с другими поставщиками). Обеспечит ли новый консолидирующий склад экономию расходов?

2. Какие выгоды еще, помимо снижения издержек, может дать совместное использование с другими поставщиками консолидирующего склада?

3. Каковы возможные недостатки проекта по организации консолидирующего склада по сравнению с организацией поставок со склада общего пользования?

Задача 6.2

Компания Essen Beer – владелец пивоваренного завода. Пиво разливают в бочки и в банки. Бочки до поступления в розничную торговлю должны храниться при температуре ниже 15°С. Отделу логистики компании предстоит решить – надо ли для хранения бочек и банок использовать разные склады или их можно разместить на одном складе, но для бочек организовать хранение в условиях контролируемого температурного режима. Предположим, что баночное пиво не нуждается в охлаждении во время транспортировки или хранения.

Пивоваренный завод компании Essen Beer еженедельно обеспечивает спрос на 100 бочек и 5 тыс. упаковок баночного пива (в каждой упаковке - 24 банки). Транспортировку партии товара по полной транзитной норме осуществляет компания «ТрансКО», располагающая рефрижераторами, обычными трейлерами без холодильных установок, а также комбинированными трейлерами, часть кузова которых снабжена охлаждающими устройствами, а часть - нет.

Грузовместимость трейлера-рефрижератора составляет 72 бочки, неохлаждаемого трейлера - 400 упаковок с банками. Частично охлаждаемый трейлер может взять на борт 36 бочек и 200 упаковок с банками.

Соответствующие расходы даны в приведённых ниже таблицах:

Таблица 4. Транспортные расходы для полной транзитной нормы

Вид транспорта Стоимость
Рефрижератор	500 у.е.
Неохлаждаемый трейлер	400 у.е.
Частично охлаждаемый трейлер	500 у.е.

Хранение на разных складах
Хранение баночного пива
Капитальные затраты	1250 у.е
Расходы на оплату труда	2500 у.е.
Хранение бочкового пива
Капитальные затраты	2500 у.е.
Расходы на оплату труда	1600 у.е.
Хранение на одном консолидирующем складе
Капитальные затраты	3500 у.е.
Расходы на оплату труда	3200 у.е.

Таблица 5. Складские издержки (в неделю)

1) На основе данных о величине спроса и недельных расходах определите, какой вариант (хранение на раздельных складах или на едином консолидирующем складе) по уровню общих издержек выгоднее для компании?

2. Какой вариант будет выгоднее, если предположить, что для доставки грузов на консолидирующий склад компания «ТрансКО» предоставляет только частично охлаждаемые трейлеры?

Задача 6.3

Компания «Удобный матрас» открывает новый завод по производству матрасов в городе Пскове. Менеджер по сбыту Роман Калиниченко ищет наиболее экономичный вариант поставок готовой продукции в логистической системе компании. Годовой объем продаж компании составляет 24 тыс. матрасов. Необходимо определить величину общих издержек, для каждого из перечисленных ниже вариантов:

1) Построить рядом с заводом собственный склад. Затраты на строительство склада составят 300 тыс. у.е.. Капиталовложения в строительство склада подлежат равномерной амортизации в течение 10 лет. Переменные издержки, включая расходы на техническое обслуживание склада и на оплату труда работников, составят 5 у.е. из расчёта на один матрас. Услуги контрактного перевозчика по вывозу матрасов со склада обойдутся в среднем в 12, 5 у.е. за один матрас. При таком варианте услуги внешних перевозчиков для транспортировки матрасов с завода на склад не потребуются.

2) Арендовать складское пространство на складе общего пользования, расположенном в 20 км от завода. В этом случае капиталовложения не потребуются, а переменные складские издержки составят 8 у.е. из расчёта на один матрас. Услуги контрактного перевозчика по вывозу матрасов со склада обойдутся в среднем в 12,5 у.е. за один матрас и 5 у.е. за доставку одного матраса с завода на склад.

3) Нанять компанию «СП-Логистик», специализирующуюся на интегрированном логистическом сервисе, для приобретения складских и транспортных услуг. Склад компании «СП-Логистик» расположен в 45 км от завода. За предоставление всего комплекса логистических услуг компания «СП-Логистик» необходимо внести одноразовый платеж в размере 150 тыс. у.е., который обеспечивает пользование логистическими услугами компании в течение 10 лет. Отдельно оплачиваются транспортные услуги - по 20 у.е. за каждый перевезённый матрас.

4. Определите наиболее экономичный вариант выполнения логистических операций для компания «Удобный матрас» и выделите дополнительные преимущества этого варианта по сравнению с другими.

Задача 6.4

Светлана Ривенко, менеджер по сбыту компании «Фиеста», рассматривает проект полной автоматизации заводского склада. В настоящее время у компании механизированный склад, на котором работают 20 человек, получающих по 13 у.е. в час. Каждый рабочий отрабатывает за год в среднем по 2000 часов. Годовые расходы на техническое обслуживание механизированной складской системы составляют 18 тыс. у.е. Оборудование для заводского склада было закуплено два года назад в рассрочку на условиях выплаты по 25 тыс. у.е. ежегодно. На девятый год механическое оборудование подлежит замене новым, за которое придется ежегодно выплачивать по 35 тыс. у.е.. При этом техническое обслуживание нового оборудования силами тех же 20 рабочих обойдется в 12 тыс. у.е. в год.

В оснащение склада автоматическим оборудованием придётся вложить 1,2 млн. у.е. Ожидаемый срок эксплуатации автоматического оборудования - 15 лет. При этом значительную часть старого механическою оборудования можно быстро продать за 125 тыс. у.е. Годовые расходы на техническое обслуживание автоматизированной системы оцениваются в 60 тыс. у.е. для первого года работы, с ежегодным приростом на 3% в последующем. Кроме того, для эксплуатации и технического обслуживания новой системы потребуются восемь рабочих и специалист по автоматике. Рабочие будут заняты 2000 часов в год с заработной платой 16 у.е. в час. Оплата труда специалиста по автоматизации в первый год составит 56 тыс. у.е. и будет ежегодно увеличиваться на 2%.

1) Оцените величину денежного потока для обеих систем: механизированной и автоматизированной. Каков срок окупаемости автоматического оборудования?

2) Охарактеризуйте преимущества автоматизированной системы работы склада по сравнению с механизированной системой?

Задача 6.5

Компания Dandy Collectibles открывает новый склад. Управляющий складом, Борис Литвиненко, вырабатывает схему оплаты труда, обеспечивающую наиболее продуктивное использование ресурсов. Типичный уровень оплаты труда составляет - 13 у.е. в час. За один час работы рабочие с повременной оплатой труда формируют 20 заказов. При подборке заказов случаются ошибки, которые при данной схеме составляют 0,5% заказов.

Также Б. Литвиненко анализирует схему материального поощрения подборщиков заказов, которая предусматривает, что за подготовку одной грузовой единицы для отправки рабочий получает 0,40 у.е. За один час работы рабочие со сдельной оплатой формируют 28 заказов. При подборке заказов в этом случае ошибки составляют 1%.

Понедельник	3400	Четверг	3380
Вторник	3625	Пятница	3670
Среда	3205

Количество заказов, которые нужно сформировать для отправки по дням недели распределяется следующим образом (Таблица 6):

Таблица 6. Распределение заказов по дням

Нет необходимости в том, чтобы отправлять заказы ежедневно, но к концу недели (в пятницу) все заказы должны быть отправлены. Заказы, подобранные с ошибками, расформировывают, что обходится складу в 60 у.е. на каждую разукомплектованную грузовую единицу. При любой схеме оплаты продолжительность рабочей недели составляет 40 часов. Профсоюзы не разрешают работу по субботам и воскресеньям, а также не разрешают нанимать людей на неполную рабочую неделю. Расходы на наем и обучение рабочих незначительны и ими можно пренебречь.

1) Сколько потребуется складских рабочих при повременной и при сдельной оплате труда для обеспечения обычного недельного спроса?

2. Какая схема оплаты труда выгоднее для компании, если учитывать потери от ошибок при комплектовании заказов?

Задача 6.6.

Компания «Алко» производит популярный алкогольный напиток - элитную водку. На складе была зафиксирована недостача (воровство) водки: за один месяц исчезло 3200 бутылок элитной водки, что составляет 0,4% месячного объема производства. Если не принять никаких мер, воровство, скорее всего, продолжится на том же уровне. За год компания продает 9,6 млн. бутылок элитной водки по цене 4,5 у.е. за одну бутылку.

Вице-президент по сбыту, Семен Десятин, рассматривает следующие варианты политики, нацеленной на сокращение ущерба от воровства:

1) Нанять охрану для патрулирования слада круглосуточно 7 дней в неделю. Каждому охраннику придется платить по 14,50 у.е. в час, а также премию за год в размере 2000 у.е. Предполагается, что присутствие охраны (один человек в смену, смена - сутки через трое) снизит потери от воровства до 0,2% от объема производства элитной водки.

2. Установить электронную систему контроля, основанную на штриховом кодировании. Для этого придется приобрести оборудование для нанесения штрих-кодов на линии розлива и для считывания штрих-кодов на складе. При попытке вынести со склада упаковку с не размагниченной маркировкой система электронного сканирования подаст сигнал тревоги. Оборудование для нанесения и считывания кодов обойдется в 120 тыс. у.е. К тому же потребуется затратить 8 тыс. у.е. на обучение персонала. Срок службы системы - 8 лет. Распределите равномерно все расходы на систему электронного контроля по годам этого периода. Ежемесячные расходы на техническое обслуживание системы оцениваются в 800 у.е. Кроме того, придется взять на работу специалиста по штрих-кодам с оплатой 49 тыс. у.е. в год. Предполагается, что внедрение электронной системы контроля снизит воровство до 0,1% от объема производства.

3. Установить в ключевых точках склада телекамеры скрытого наблюдения. Эксперты выяснили, что все пространство склада перекрывается шестью телекамерами. Цена каждой телекамеры - 1200 у.е. Расходы на остальное оборудование и на его установку составляют 36 тыс. у.е. Срок эксплуатации системы слежения составляет 12 лет. Равномерно распределите постоянные расходы на систему телеконтроля по годам этого периода. Кроме того, следует нанять четырех охранников для слежения за телеэкранами - по одному охраннику в рабочую смену. Охранник зарабатывает 12 у.е. в час, работает 42 часа в неделю и получает ежегодную премию 1000 у.е. При такой системе контроля воровство сократится до 0,05% от объема производства элитной водки.

Какой из вариантов политики сокращения ущерба от воровства следует предпринять компании - внедрить одну из трех перечисленных систем контроля или, отказавшись от инвестиций, терпеть воровство в размере 0,4% от объема производства?

Сравните издержки и выгоды каждого варианта по годам (в году — 365 календарных дней).

Задача 6.7.

Компания «Хронос» производит две модели радиочасов - Х-100 и Х-250 с улучшенным дизайном. В настоящее время обе модели упаковывают в однослойный гофрированный картон. Компания «Хронос» обнаружила, что на этапе от упаковки до поставки часов заказчикам 0,5% продукции обеих марок приходит в негодность. Поврежденные часы восстановлению не подлежат. Компания может упаковывать любую из моделей или обе модели в двойной гофрированный картон, что сократит потери продукции на половину. Нынешняя упаковка часов из однослойного картона стоит 0,80 у.е., а из двухслойного - на 20% больше. Рыночная цена модели Х-100 составляет 40 у.е., а модели Х-250 - 70 у.е. В прошлом году компания «Хронос» продала 12 тыс. часов модели Х-100 и 7 тыс. — модели Х-250. В соответствии с прогнозами на следующий год сбыт модели Х-100 останется на том же уровне, а сбыт модели Х-250 увеличится на 5%. Примечание: при расчете величины потерь в натуральном выражении полученные значения нужно округлять до целых чисел.

1) Исходя из уровня общих издержек, оцените целесообразность перехода компании в следующем году на упаковку часов модели Х-100 в двойной гофрированный картон?

2) Выгодно ли компании в следующем году переходить на упаковку часов модели Х-250 в двойной гофрированный картон?

3) Как совершенствование упаковки часов может повлиять на величину транспортных издержек компании?

Задание 7

Анализ эффективности логистических процессов в коммерческой деятельности

Задача 7.1.

Иван Левитов, логист компании «Спектр-М», решает вопрос об автоматизации ручной системы управления заказами путем внедрения системы электронного обмена данными. По его оценке, при существующей системе затраты на обработку одного заказа составляют 2,5 у.е., когда годовое число заказов не превышает 25 тыс. Если же в компанию поступает более 25 тыс. заказов в год, для ручного приема приходится нанимать дополнительных работников. В результате переменные издержки компании в расчете на один заказ возрастают до 3,0 у.е. И.Левитов рассчитал также, что число ошибок при размещении и передаче заказов составляет 12 на тысячу. При этом исправление одной ошибки обходится в среднем в 5 у.е.

Установка электронной системы стоит 100 у.е., а переменные издержки оцениваются в 0,5 у.е. на один заказ. Число ошибок в высокоточной электронной системе составляет 3 на тысячу. В этом случае стоимость исправления одной ошибки равняется 8 у.е., поскольку после обнаружения каждой ошибки специалист проверяет работу всей системы. Для поддержания работоспособности электронной системы потребуется специалист, оплата труда которого в первый год составит 38 тыс. у.е., а затем будет ежегодно увеличиваться на 3%.

1) Окупятся ли расходы на внедрение новой системы управления заказами за первые пять лет, если число заказов в этот период составит 20, 22, 25, 30 и 36 тыс. в 1-й, 2-й, 3-й, 4-й и 5-й года соответственно?

2. Какие дополнительные факторы, кроме стоимостных, следует рассмотреть И. Левитову, принимая решение об автоматизации ручной системы управления заказами?

3. В существующей ручной системе приема заказов применяется пакетный метод: заказы сначала набирают до дневной нормы, а затем обрабатывают. Если И. Левитов решит установить систему электронного обмена данными, повлияет ли это на нынешний подход к обработке заказов? Если да, то как?

Задача 7.2.

Компания ООО «Маркетинг +» наняла Вас в качестве своего торгового представителя. Вас попросили связаться с небольшой розничной фирмой «Пит Стоп», которой в Вашем районе принадлежат пять продовольственных магазинов. О каких преимуществах штрихового кодирования Вы могли бы им рассказать, чтобы заинтересовать фирму в использовании этой технологии для отслеживания системы продаж?

Задача 7.3.

Компания «Трикотаж и текстиль», расположенная в городе Пензе, выпускает мужские носки, которые до отправки в распределительные центры, расположенные в Москве, Россоши и Казани, хранятся на заводском складе. Для оценки ожидаемого спроса в этих трех распределительных центрах склад использует метод прогнозирования «сверху вниз».

Согласно общему прогнозу на июнь, совокупный спрос в этом месяце должен составить 12 тыс. пар носков. Обычно 25% спроса приходилось на распределительный центр Москвы; Россошь и Казань заказывали 30% и 35% товаров соответственно. Остальные 10%, как правило, доставляются клиентам непосредственно с заводского склада.

1) Сколько пар носков закажет каждый из распределительных центров в июне, если исходить из общего прогноза спроса и указанных пропорций?

2. Допустим, что в общем прогнозе на июль совокупный спрос на носки оценивается на 6% выше, чем в июньском прогнозе. Сколько пар носков в этом случае закажет каждый из распределительных центров?

Задача 7.4.

Руководитель службы логистики компании «Научный календарь», Анна Самойлова, хочет сравнить качество двух разных методов динамических рядов как инструментов прогнозирования. Она собрала поквартальные данные о продажах календарей за два года (Таблица 7).

Таблица 7. Продажи календарей за 2010-2011 гг.

2010г.				2011г.
Квартал	Фактические продажи			Квартал	Фактические продажи
1	1 200			1	1 300
2	800			2	800
3	200			3	250
4	1 000			4	1 200

1) С помощью метода скользящей средней, составьте прогноз на II квартал 2011 г. по данным о фактических продажах за три предыдущих квартала.

2) Качественным методом прогнозирования А. Самойлова рассчитала, что в IV квартале 2010 г. будет продано 900 календарей. С учетом этого составьте прогноз продаж на каждый квартал 2011 г. методом простого экспоненциального сглаживания. Степень чувствительности прогноза к изменениям А. Самойлова присвоила альфа-фактору значение 0,1.

3) Проделайте те же вычисления, что и в предыдущем пункте задания (2), но при значении альфа-фактора, равном 0,2.

4) Насколько хорошо в описанной ситуации работают методы скользящей средней и простого экспоненциального сглаживания? В чем их недостатки?

Задача 7.5.

Логист компании «Спорт и здоровье», Михаил Иванцов, обнаружил, что в применяемой компанией системе прогнозирования общенациональных продаж имеется погрешность, которая составляет в среднем 20%. Из-за этого компания вынуждена постоянно держать на своем распределительном складе определенный запас, что ежемесячно обходится в 3 тыс. у.е.

М. Иванцов считает, что совершенствование методики прогнозирования позволит уменьшить погрешность в расчётах до 12%. Повышение точности прогнозов позволит сократить объем запасов компании, а ежемесячные расходы на хранение запасов снизятся на 40%.

1) Стоит ли заниматься изменением системы прогнозирования, если более совершенная система дороже старой на 1000 у.е. в месяц?

2) Почему клиенты компании могут быть заинтересованы совершенствовании ее системы прогнозирования?