22. Интуиция и творчество в принятии решений

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

23. Классификация проблем и решений

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

— по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

— надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

— в соответствии со временем реализации (долго-, средне-, краткосрочные);

— степени влияния на будущее организации (стратегические, тактические, оперативные);

— частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

— производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

— числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

— числу лиц, принимающих решения (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

— учету изменения данных (жесткие, гибкие);

—- независимости (автономные, дополняющие друг друга);

— сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):

— ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

— решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

— инновационные и определяющие решения.

• Требования к управленческим решениям:

— иметь ясную цель;

— быть обоснованными;

— иметь адресата и сроки исполнения;

— быть не противоречивыми;

—быть правомерными;

— конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы.

Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, ак-

тивный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной проблемы:

• Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы — это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при при принятии управленческих решений.

• Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедлен-

ного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

18