2. Влияние руководителя на подчинённых

В данном пункте мы рассмотрим руководителя, являющегося формальным лидером в организации или в отдельной структуре. Такое сочетание встречается достаточно редко по причине того, что формальный руководитель и неформальный лидер преследуют разные цели. Цель руководителя – решать поставленные организацией задачи быстро, качественно и с наименьшими затратами: максимально возможная низкая заработная плата, отсутствие дополнительного бюджета на выполнение проектов, минимальное количество сотрудников, и каждый сотрудник в свою очередь должен работать на пике своих возможностей. Что же касается целей лидера, здесь ситуация иная – лидер испытывает эмоциональную привязанность к своей группе, поэтому стремится к тому, чтобы работникам было приятно и комфортно работать. Лидер определяет свой успех в способности сделать что-то для других, принести пользу обществу. Именно поэтому лидер, являющийся формальным руководителем, старается наиболее гармонично сочетать в себе эти противоречивые цели. Здесь выделяются два аспекта лидерского поведения: учёт мнения подчинённых и структуризация деятельности.

Исходя из этого, формальный лидер имеет ряд воздействий на подчинённых.

• Заражение - передача собственного эмоционального состояния другому человеку.

• Подражание

• Внушение – бездоказательное навязывание своего мнения. Успех этого действия достигается личными качествами лидера.

• Убеждение – способ манипулирования, умело спланированная речь для достижения результата. Правильное убеждение состоит из нескольких пунктов: начать разговор с неконфликтной темы; создать образ надёжного человека, которому можно доверять; дать понять собеседнику, что вы приняли его слова во внимание; изложить свою мысль исходя из интересов собеседника, привести аргументы, получить обратную связь от подчинённого, убеждающую лидера в достижении результата.

• Просьба – способ влияния, основанный на непринудительном побуждении. В этом случае лидер встаёт на равных с подчинённым, что определяет одновременно эффективность и неэффективность метода.

• Угроза – реже встречается у лидера, и чаще – у руководителя. Основанием является положение о том, что страх иногда является достаточным мотивирующим фактором для выполнения порученных действий.

• Подкуп – обещание вознаграждения взамен на дополнительные усилия сотрудника.

• Приказ – официальное распоряжение, за выполнение и невыполнение которого следуют соответственные последствия.

Также чертой руководящего лидера является его участие в общем деле. Такое влияние вдохновляет людей на работу с полной самоотдачей для достижения целей, которые были сформулированы с их участием.

Помимо этого, данный вид влияния однозначно коррелирует с потребностями лидера во власти, компетентности, успехе, самовыражении.

Глава 2. Поведенческие теории лидерства

2.1 Теории «X» и «y» МакГрегора

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор привёл две теории поведения лидера в своём главном труде «The Human Side of Enterprise» [5] (Человеческая сторона предприятия). Первая теория называется «Теория Х». Изначально разрабатывал её Ф.Тэйлор, а затем МакГрегор развил и дополнил. В ней взято за основу положение о том, что среднестатистический работник на предприятии стремится больше отдыхать и меньше работать, перекладывать свою ответственность на другого, прежде всего ценит безопасность, не любит рисковать и проявляет инициативу только в крайних случаях с целью получения максимальной выгоды для себя.

Управляющий в такой организации руководствуется авторитарными принципами: концентрирует всю власть на себе, не даёт подчинённым свободу выражения мыслей, диктует им свои решения поставленных задач, разбивает общие цели на более мелкие (с целью конкретизации) и ставит определённые цели перед каждым отдельными работником для того, чтобы было легче контролировать процесс выполнения. Менеджер, руководствующийся теорией «Х» использует такие рычаги воздействия, как жёсткий контроль, постоянное принуждение, угроза наказание; а также может регулировать постановку задачи перед подчинённым, набор ресурсов и полномочий, временные параметры выполнения задания, организационную среду и даже ожидания подчинённого.

Чуть позже МакГрегор разработал теорию «Y» , которая оказалась диаметрально противоположной. Уже основные положения принимают совершенно иной характер. Человеку необходимо затратить одинаковое количество физических и умственных усилий для труда, работы, игры и отдыха. Сама по себе работа не является чем-то негативным для человека. Если человек находится в благоприятных условиях, то он сам стремится к самоконтролю, самоорганизации, самодисциплине и ответственности. В каждом человеке есть творческий потенциал, который можно использовать во время выбора подхода к решению задач и в непосредственном исполнении поручения.

Руководствуясь этой теорией, лидер осуществляет лишь общий, поверхностный контроль, дав возможность работникам проявить себя и предоставив им некоторую свободу. Не навязывает свою волю подчинённым, а привлекает их к управлению

В свою очередь, теорию «Y» дополнили немецкие специалисты в области управления на предприятии В. Зигерт и Л. Ланг. Они предложили взять за основу следующие базисные факторы:

• Люди получают радость и удовлетворение от работы, потому что таким образом чувствуют себя полезными для организации. Принятие на себя ответственности за свой труд помогает ощутить личную причастность к общественной деятельности и работе с людьми.

• Каждый работник желает принимать участие в тех вопросах, в которых он компетентен, удовлетворяя тем самым свою потребность в самовыражении.

• Каждый специалист своей области имеет собственное мнение, как улучшить результаты своего труда. Он рассчитывает, что его конструктивные предложения встретятся руководством с одобрением.

• Для получения большего удовлетворения от достигнутого успеха в работе, сотруднику необходимо чувствовать признание и поощрение даже не столько материальное, сколько моральное.

• Свою значимость подчинённый оценивает по оперативности, достоверности и точности информации, которую он получает от руководства.

• Сотрудник испытывает негодование, если решение об изменениях в его работе принималось без его участия.

• Подчинённый склонен корректировать свою работу исходя из того, как оценивается его работа руководством.

• Контроль со стороны неприятен человеку.

• Каждый сотрудник склонен к поиску новых знаний для совершенствования своей работы.

• Получая свободу действий, подчинённые выполняют свою работу более эффективно.

[ если не хватит, то http://book.e-reading-lib.org/chapter.php/97787/58/Kabkova_-_Shpargalka_po_teorii_organizacii.html]

Исходя из этого, ключевыми особенностями поведения руководителя этой теории являются: доверять некоторую долю ответственности подчинённым, формируя тем самым у них самоконтроль и самодисциплину; предоставлять работникам актуальную информацию и время от времени советоваться с ними, выслушивать их и принимать к сведению их предложения; поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу материально и морально.

Ещё одним дополнением к теориям МакГрегора является теория «Z» , разработанная в 1981 г. американским профессором У. Оучи, сочетающая в себе прогрессирующие черты теорий «Х» и «Y» и основы японского менеджмента. Она базируется на принципах коллективизации, стабильности и закрепления материальных благ за сотрудниками.