Практическая работа №1
Сформулировать цели своего проекта согласно критериям SMART, представив их в следующем виде:
Содержание цели |
Формулировка* |
Текущие (до 1 года) |
Экономические |
Социальные |
|
Натурально-вещественные |
|
Стратегические (перспективные) ( 3-5 лет) |
Экономические |
Социальные |
|
Натурально-вещественные |
*В каждом виде цели должно быть не менее трех позиций
Методические указания
Цель - конечный результат, которого необходимо достичь
При этом очень важным является формулировка и целей и задач.
Значение аббревиатуры «SMART» представлено в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Критерии SMART
Specific (конкретная) |
Цель должны быть конкретна ( содержит указание на объект действия и направления действия) |
Measurable (измеримая) |
Цель должна быть измерима (числовые значения достижения цели) |
Аchievable (достижимая) |
Цель должна быть достижима. Имеются время, орудия, бюджет и пр. для выполнения цели |
Relevant (сопоставимая) |
Цель должна соотноситься с более общей, стратегической целью и работать на ее достижение. |
Тimebound (определена во времени) |
Для каждой цели должны быть определены временные рамки. |
Чтобы сформулировать цель по принципам SMART, начните предложение с глагола в совершенной форме:
- Повысить
Внедрить
Понизить
Завершить
Устранить
Произвести
Разработать
Приобрести
Увеличить
Закончить и пр
Кроме этого, укажите только один результат, который должен быть достигнут. Не забудьте включить дату завершения работы. Будьте максимально конкретны и указывайте только измеряемые результаты. Указывайте реалистичные и достижимые цели, однако достаточно сложные для выполнения.
Примеры SMART-целей:
Снизить объем брака до 4 % по всем видам используемого сырья.
Установить новую систему контроля качества «3000 CST» стоимостью не более 43 тыс. долл.
Разработать и внедрить новую систему оценки персонала к началу ноября 2012 года без превышения ранее выделенного бюджета.
Практическая работа №2
Проведите SWOT-анализ для своего предприятия
Методические указания
Если разрабатывается БП на действующем предприятии, то целесообразно провести анализ сильных и слабых сторон основных элементов инфраструктуры предприятия – производства, маркетинга, финансов, оргструктуры.
Результаты оценки информации по рассматриваемым элементам являются основой для определения вариантов развития предприятия.
Одним из признанных методов анализа сильных и слабых сторон является SWOT-анализ (по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», « угрозы», «возможности»). Метод SWOT позволяет, с одной стороны, выявить сильные и слабые стороны предприятия, с другой,- определить возможные угрозы со стороны внешней среды.
На основе результатов анализа, полученного путем анкетирования и интервьюирования специалистов предприятия, потенциальных партнеров и потребителей, строится матрица.
Сильные стороны (Strengths) – преимущества предприятия |
Слабые стороны (Weaknesses) – недостатки предприятия |
|
|
|
Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества предприятия на рынке |
Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке |
|
|
|
Рис. 3 Матрица SWOT
Для успешного применения SWOT-анализа важно не только вскрыть возможности и угрозы, но и попытаться оценить их с точки зрения важности учета их в стратегии предприятия.
Алгоритм проведения SWOT-анализа
1. Выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. Оценка силы воздействия и вероятности проявления этих факторов, составление ранжированного списка или анализ с помощью стратегической матрицы (решетки) сил и слабостей.
Наиболее типичные сильные стороны предприятия:
- наличие менеджеров и специалистов выдающейся квалификации;
- устойчивое финансовое положение;
- хороший средний уровень квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;
- хорошая репутация у потребителей;
- лидерство на рынке (значительная доля рынка);
- экономия на масштабах производства;
- защищенность от конкуренции, наличие конкурентных преимуществ;
- преимущества в области издержек;
- наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;
- стабильный состав менеджмента и проверенная временем система управления;
- специфические преимущества традиционного игрока рынка (выгодное местоположение, доступность сырья, государственные заказы и др.).
Наиболее типичные слабые стороны предприятия:
- отсутствует система стратегического планирования, нет четких стратегических целей развития, маркетинговой стратегии;
- ухудшающаяся конкурентная позиция (например, сокращающаяся доля рынка);
- устаревшие оборудование и технологии;
- более низкая по сравнению с отраслевой нормой рентабельность производственно-сбытовой деятельности;
- неэффективная система издержек;
- недостаток оборотного капитала;
- неустойчивое или слабое финансовое положение;
- низкий уровень квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;
- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности (например, отсутствие квалифицированного главного технолога на пищевом производстве);
- постоянные производственные проблемы (например, постоянные поломки оборудования);
- плохое «отслеживание» процесса выполнения стратегии, отсутствие системы упреждающей корректировки стратегии;
- уязвимость по отношению к конкурентному давлению (например, невозможность снизить цены вслед за конкурентами);
- отставание в области исследований и разработок новых товаров;
- узкая товарная специализация (например, очень узкая продуктовая линия);
- слабое знание рынка;
- конкурентные недостатки (например, низкое качество товаров);
- неэффективная маркетинговая деятельность;
- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии, новации.
2. Выявление и оценка угроз и возможностей внешней среды предприятия. Оценка силы воздействия и вероятности проявления этих факторов, составление ранжированного списка или анализ с помощью стратегической матрицы (решетки) угроз и возможностей. Наиболее типичные возможности внешней среды предприятия: Возможности
1. возможность выхода на новые рынки;
2. расширения ассортимента продукции (услуг);
3. вертикальная интеграция производства;
4. возможность перехода к более эффективным стратегиям;
5. привлечение иностранных инвесторов;
6. получение госзаказа;
7. слабая насыщенность рынка;
8. отсутствие конкурентов;
9. льготное налогообложение;
10. возможность внедрения новых технологий и оборудования;
11. снижение цен на сырье и материалы;
12. снижение экспортных тарифов;
13. постоянные поставщики и возможность приобретения материалов со скидкой и др.
Методика построения стратегической матрицы возможностей: Для оценки возможностей внешней среды предприятия применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа возможности на специальной матрице. Сверху (по столбцам) откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, слабое). Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
Принципы анализа матрицы возможностей:
1. Возможности, попадающие на поля ВС*, ВУ* И СС* имеют большую стратегическую значимость для предприятия, и их надо обязательно использовать.
2. Возможности, попадающие на поля СМ**, НУ** и НМ** практически не заслуживают внимания предприятия.
3. Отношение к оставшимся полям – ВМ, СУ, НС – ситуационное. Они используются в том случае, если у предприятия имеются для этого соответствующие ресурсы.
Наиболее типичные угрозы внешней среды предприятия: Угрозы:
1. возможность появления новых конкурентов;
2. постоянно меняющаяся система налогообложения;
3. рост продаж замещающего продукта;
4. замедление темпов роста рынка:
5. зависимость от поставщиков материалов;
6. неблагоприятная политика правительства;
7. возрастающее конкурентное давление;
8. неблагоприятная демографическая ситуация;
9. изменение потребностей и вкусов покупателей;
10. наличие тенденции увеличения цен на сырье и материалы и др.
Методика построения стратегической матрицы угроз:
Для оценки угроз внешней среды предприятия также применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа угрозы на специальной матрице.
Сверху (по столбцам) откладывается степень влияния угрозы на деятельность предприятия. Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что угроза реально проявится (высокая, средняя, низкая).
Принципы анализа матрицы угроз:
1. Угрозы, попадающие на поля ВР*, ВК* и СР* имеют большую стратегическую значимость для предприятия, поскольку представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.
2. Угрозы, попадающие на поля ВТ**, СК** и НР** должны постоянно контролироваться предприятием и устраняться в первостепенном порядке.
3. Угрозы, попавшие на поля ВЛ***, СТ*** и НК*** подлежат постоянному мониторингу и устраняются при перерастании в более опасные угрозы или при наличии объективных возможностей для их устранения.
4. Угрозы, попавшие на поля СЛ, НТ и НЛ, не представляют для предприятия серьезной опасности, но не должны выпадать из поля зрения менеджеров.
3. Выявление цепочек связей между наиболее значимыми сильными и слабыми сторонами предприятия и угрозами и возможностями внешней среды. Выработка стратегических решений, учитывающих взаимное влияние факторов.
Практическая работа №3