3.4.4 Метод финансирования инвестиций

Можно выделить два основных вида инвестирования – за счет внутренних и внешних источников. К внутренним источникам относятся: уставный фонд, чистая прибыль, направленная на развитие. К внешним источникам относятся: кредит, заем, продажа акций и облигаций, аренда и лизинг, целевое финансирование из бюджета или специализированных фондов.

В данном разделе необходимо определиться с системой финансирования. Для этого необходимо выбрать организационно-правовую форму предприятия, обосновав свой выбор через сравнение с другими возможными формами и методами ведения бизнеса. Далее определяется: состав собственников предприятия, величина вклада каждого собственника, прочие инвесторы (банк, бюджет, венчурная фирма и т.п.) и условия их привлечения. Одновременно рассчитывается необходимая сумма заемных и привлеченных средств.

Такой расчет можно произвести на основе балансового метода.

Активы (имущество предприятия) состоят из 2 частей: оборотный и внеоборотный (нематериальные активы, основные средства, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство) капитал. Пассивы (источники формирования имущества предприятия) бывают собственные и заемные. При создании нового предприятия обычно имущество формируется частично за счет взносов учредителей, а недостающая сумма (активы – уставный капитал) – за счет заемных или привлеченных средств.

Пример расчета потребности в заемном капитале:

Активы создаваемого предприятия – 3289, в т.ч.:

Нематериальные активы – 130 тыс.руб.

Основные фонды – 1563 тыс.руб.

Оборотные средства – 1596 тыс.руб.

Пассивы создаваемого предприятия = активам = 3289 тыс.руб.

Уставный капитал формируют 5 учредителей с равными долями: 5*110=550 тыс.руб.

Заемный капитал 3289-550=2739 тыс.руб.

Из них на условиях коммерческого кредита можно приобрести запасов на 100 тыс.руб., а остальное взять в кредит на сумму 2739-100=2639 тыс.руб. под 19% годовых.

3.7 Организационный компонент бизнес-плана

Для эффективной работы предприятия необходимо нанять работников соответствующей квалификации и в количестве, достаточном для выполнения намеченной производственной программы. Обычно планирование начинают с расчета численности основных производственных рабочих и определения общей производственной структуры компании.

В описании технологии уже выделены основные производственные операции и их трудоемкость. Исходя из этих данных определяем, рабочие каких специальностей и какой квалификации необходимы. Производим расчет явочной численности рабочих (Ч_яв) в смену.

, где Т_р = ; F_эф = Т_см *S* Д_п

Т_{р –} трудоемкость выполняемых работ (производственной программы), час4

N – количество видов работ;

К_i – количество работ i-го вида, которое необходимо выполнить в плановом периоде, шт ;

t_i – трудоемкость выполнения i-ого вида работ;

t_доп – время на дополнительные виды работ, час;

k_доп – коэффициент дополнительных видов работ;

F_эф – эффективный фонд рабочего времени одного работника в плановом периоде, час/чел.;

Т_см – средняя продолжительность работы смены, час;

S – число рабочих смен в сутках;

Д_п – число суток работы в плановом периоде;

Аналогично можно рассчитать и численность служащих.

Явочную численность вспомогательных рабочих или обслуживающего персонала определяется отношением количества объектов обслуживания с учетом сменности к норме обслуживания одного рабочего места

где , где

N_агр – число обслуживаемых агрегатов (например, столиков в кафе), шт.

Н_об – норма обслуживания одного агрегата, шт./чел;

Т_об – время, необходимое на обслуживание одного агрегата, определяемое по формуле, час /шт.

Если поток клиентов весьма существенно меняется по дням недели или времени суток, то часто используется особый режим работы персонала с изменением чередования выходных и рабочих дней, длительности смены, возможны графики рабочего дня с разрывом. Поэтому при планировании численности на таких предприятиях начинают с определения режима работы и выделения временных интервалов с различной величиной потока клиентов. Далее определяется исходя из времени обслуживания явочное количество работников на каждом временном интервале и составляется график их работы. На основе такого графика можно определить их списочное количество.

Планирование численности прочего персонала осуществляется исходя из структуры управления предприятием и предполагаемых объемов работ. Эту работу можно провести примеру предприятий аналогичного профиля. При выборе структуры управления учитываются характерные особенности, функциональная направленность и величина предприятия. В сфере обслуживания выделяют 3 характерных направления организации управления предприятиями:

• предприятия, осуществляющие производство и ремонт изделий по заказам населения, для которых структура управления обычно аналогична структуре управления предприятий родственных отраслей промышленности;

• предприятия, занятые обслуживанием, для которых главное – обеспечение качественного обслуживания клиентов, структура управления должна обеспечивать такое обслуживание

• предприятия, выполняющие посреднические функции между населением и специализированными организациями, главное в их работе – максимальная четкость и быстроты приема заявок и оперативность исполнения заказов, т.е. четкая диспетчеризация производственного процесса.

Для предприятий второго и третьего вида в зависимости от размеров чаще всего используется линейный или линейно-штабной вид структуры управления.

В данном разделе курсового проекта необходимо составить структуру управления своим предприятием, определить численность работников аппарата управления (см. рис. 1).

Далее определяется система и уровень оплаты труда по каждой категории работников и формируется штатное расписание. Может быть использована любая форма оплаты труда, однако она должна стимулировать работника к повышению производительности труда. Может быть выбрана бестарифная или тарифная система.

Если выбрана тарифная система оплаты труда, то для каждого работника выбирается форма оплаты труда: сдельная, сдельно – премиальная, повременная, повременно-премиальная, аккордная и т.п. Помните о том, что сдельные формы оплаты труда можно применять только в очень ограниченных случаях (если работник в достаточной степени обеспечен работой, он может повлиять на скорость выполнения работ и при этом качество произведенной работы не ухудшится), поэтому они редко используются в сфере услуг.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Затем составляется штатное расписание с планируемыми среднемесячными выплатами и рассчитывается годовой фонд оплаты труда, ориентировочный вид которого представлен в таблице 3.7

Оплата труда всех работников предприятия всеми видами оплаты составляет ФОТ. Т.е. сюда включается основная и дополнительная зарплата, выплаты стимулирующего и компенсирующего характера:

• Основная зарплата – это все виды оплаты труда за отработанное время.

• Дополнительная – это оплата труда за неотработанное время или выполнение дополнительных работ. Сюда включаются оплата основного и дополнительного отпуска, доплаты за ночные или сверхурочные часы работы (оплачиваемые по повышенным ставкам), за совмещение профессий, обучение учеников, неосвобожденным бригадирам и т.п. Для этого рассчитывается по аналогии с предприятиями данного профиля уровень дополнительной заработной платы процентом от уровня основной.

• Выплаты стимулирующего характера – премии за производственные результаты и по итогам работы за год, за выслугу лет и прочие.

• Выплаты компенсирующего характера – по уходу за ребенком до трех лет, районные коэффициенты, спецодежда и обмундирование, коллективное питание, доплаты за разъездной характер работ и т.п.

Например, на предприятии введена смешанная форма оплаты труда (базовый минимум оплаты труда – по тарифным ставкам в соответствии со штатным расписанием, остальное – премиальный фонд). На формирование премиального фонда направляется 10% от выручки предприятия. Он распределяется между работниками администрации и остальными работниками в пропорции 1:1. Далее распределение производится пропорционально личному коэффициенту каждого работника, который определяется умножением коэффициента трудового участия на коэффициент квалификации и коэффициент стажа работы. Таким образом, при численности персонала 10 человек и среднемесячной планируемой выручки в сумме 500 тыс.руб. ФОТ составит 40+0,1*500=90 тыс.руб. в месяц или 1080 тыс.руб. в год, среднемесячная оплата труда одного работающего 9 тыс.руб.

Таблица 3.7

Штатное расписание сотрудников организации

Категория	Кол-во человек	форма оплаты	Оклад или часовая тар. ставка	ФОТ в год, тыс.руб.
Директор	1	повременная	5 т.р./мес	60
бухгалтер	1	повременная	3 т.р./мес	36
художник-консультант	1	повременная	4 т.р./мес	48
менеджер по снабжению и сбыту	1	повременная	2,5 т.р./мес	30
мастер-технолог	2	повременная	3,5 т.р./мес	84
закройщики	4	повременная	4,5 т.р./мес	216
швеи	8	сдельная	30 р./час	480
продавец сопутствующих товаров	1	процентом от выручки	5%	24
уборщица	1	повременная	1 р./мес	12
итого	20			990

3.8 Финансовые риски реализации бизнес-плана

Прибыльность и конкурентоспособность современных организаций обеспечивает реализация на основе проведения значительных инновационных программ экономической деятельности, непосредственно связанной с риском. Доходность и рискованность прямо пропорциональны друг другом. Основной задачей менеджера в этой рисков общеизвестны: обнаружить область повышенного риска; оценить его степень; разработать и принять заблаговременные меры, а если ущерб уже имеет место, то и способы возмещения ущерба. Распознавание, оценка, контроль рисковых ситуаций позволяют избежать многих потерь.

Виды предпринимательского риска:

1) производственный риск связан с производством продукции, товаров и услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности. Среди причин возникновения такого риска можно назвать уменьшение размеров производства, рост материальных и иных затрат, уплату повышенных процентов, отчислений, налогов и т. д. Как правило, мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль за ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем диверсификации и дублирования поставщиков, применения импортозамещающих комплектующих и прочие меры;

2) коммерческий риск возникает в процессе закупки товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Истоки этого риска – снижение объема реализации вследствие негативного изменения конъюнктуры или управленческих ошибок, повышение закупочной цены товаров, непредвиденное снижение объема закупок, потеря товара в процессе обращения, рост издержек обращения. Мерами снижения коммерческих рисков могут быть: систематическое изучение конъюнктуры рынка; создание дилерской сети; соответствующая ценовая политика; образование сети сервисного обслуживания; формирование общественного мнения (паблик рилейшнз) и фирменного стиля; реклама и т. д.;

3) финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр. Они могут быть снижены благодаря созданию системы эффективного финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами на условиях предоплаты и т. д.;

4) риски, связанные с форсмажорными обстоятельствами, – это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса страны до забастовок и землетрясений). Мерой снижению рисков служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

В предпринимательской деятельности важное значение имеют как чистые, так и спекулятивные риски. Чистые риски – природно-естественные (землетрясение, наводнение и т. п.), экологические, политические, транспортные и некоторые коммерческие риски (имущественные, производственные, торговые) могут привести к отрицательным хозяйственным результатам.

Спекулятивные риски – финансовые риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционные, валютные, дефляционные и др.), и инвестиционные (процентные, кредитные, упущенной выгоды, биржевой, селективный, банкротства), означают вероятность получения как отрицательных, так и положительных экономических результатов.

В целях минимизации рисков необходимо решить ряд задач, а именно:

1) определить основные риски, влияющие на деятельность объекта инвестирования;

2) ранжировать риски по степени влияния;

3) оценить вероятность наступления рискового события;

4) произвести расчет возможных убытков при наступлении рискового случая;

5) разработать мероприятия по минимизации возможных убытков от наступления риска.

При разработке мероприятий по минимизации рисков следует определить:

- какие риски, необходимо страховать и с какими страховыми организациями планировать совместную работу;

- какие типы договоров заключать со страховыми компаниями;

- что делать с нестрахуемыми рисками.

3.9 Финансовый план