Тема 2. Подготовительная стадия разработки бизнес-плана

1. Анализ деятельности предприятия и влияния среды

2. Определение миссии и целей предприятия

3. Стратегия развития предприятия

4. Формирование новых предпринимательских идей

1.Анализ деятельности предприятия и влияния среды

Анализ деятельности предприятия является этапом плановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития. Здесь формируется необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести целеполагание и выбор стратегических альтернатив.

Под внешней деловой средой понимается совокупность социально-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. Внешнюю деловую среду подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю) (рис. 3.1.)

Потребители

Рынки

Конкуренты

Отрасли

Специфическая (ближняя) деловая

окружающая среда

Экономические изменения

Социо-политическое развитие

Технологическое развитие

Общая (дальняя) деловая окружающая среда

Предприятие

Рис. 3.1. Состав внешней деловой окружающей среды

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социо-политические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей пред­приятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государствен­ными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися кон­салтинговой деятельностью.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денеж­ного обращения и т. д.

При анализе социо-политической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая среда анализируется при помощи науч­но-технического прогноза (научно-технические тенденции) в науках, относящихся к данной отрасли производства ( особен­но возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1. Производственный прогноз должен содержать информа­цию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2. Структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификации работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

3. Конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основные параметрам: структурный анализ конкурентного- окружения, определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Анализ ресурсного потенциала предприятия целесообразно проводить по следующей схеме:

1. Оценка ресурсов и эффективности их использования. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются исполь­зуемые ресурсы, которые группируются как физические, человеческие, финансовые и нематериальные ресурсы. При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал предприятия есть не просто набор перечисленных выше ресурсов, а система, в которой эти ресурсы взаимодействуют.

2. Финансовый анализ деятельности предприятия связан с определением финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышению прибыльности, поли­тике приобретений и ликвидации и т. д. При этом он обычно представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей (рис. 3.2).

Финансовый анализ деятельности предприятия

Помещение капитала (доход, прибыль, дивиденды, цена акций)

Степень эффективности функционирования (коэффициент доходности, обороты, прибыльность)

Изменение финансового статуса (платеже-способность, ликвидность)

Pис. 3.2. Основные аспекты проведения финансового анализа деятельности предприятия

3. Сравнительный анализ ресурсного потенциала пред­приятия проводится в разрезе исторического анализа разви­тия предприятия, а также сравнения с отраслевыми нормати­вами. При этом имеются в виду не только предприятия нацио­нальной экономики, принадлежащие отрасли, но и анало­гичные предприятия-импортеры. Последнее необходимо, для ого, чтобы не снижать конкурентоспособность предприятия.

2. Определение миссии и целей предприятия

Процесс целеполагания можно условно разбить на два крупных этапа: определение миссии предприятия; собственно процесс определения целей развития предприятия.

Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельныx утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют её экономическое, социальное, управленческое назначение, которое можно интерпретировать через экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качества това­ров, стиль поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Миссия предприятия часто проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная, миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

Kaк правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

а) рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке ж поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвес­тициями.

б) уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства - это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

в) социальная ответственность. Социальную ответственность предприятия определяют обязательства высшего руководства действовать таким обра­зом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интере­сами. Важно при этом определить, где лежит этот баланс ме­жду фирменными (личными) и общественными интересами.

В качестве основных сфер социальной ответственности предприятия можно назвать:

1. Повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры).

2. Социальная защищенность работников предприятия.

3. Самоконтроль своих действий на рынке (контроль за качеством продукции, щадящая политика ценообразования и т. д.).

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конку­рентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

Следующий этап бизнес-планирования - формулиро­вание целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизиро­вать процедуру, но не формализовать ее, а тем более опреде­лить однозначно.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе плани­рования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реаль­ности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис. 3.3.).

Достижимость

Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)

Измеримость

ОБЩИЕ ТРЕБОВНИЯ

К СФОРМУЛИРОВАННЫМ ЦЕЛЯМ

Стимулирование на достижение желаемого результата

Иерархичность построения целей

Четкость форму-лировок в плане понимания сотру-дниками коллектива

Рис. 3.3. Общие требования к системе целей развития предприятия

Цени можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участников - непосредственные желания обладателей ресурсов (рис. 3.4.).

Цели предприятия Персональные цели

высшего руководства

Цели подразделений Персональные цели

руководителей подразделений

Функциональные цели Персональные цели руководи-

телей функциональных

подразделений

Тактические цели Цели работников предприятия

Цели системы Цели участников

Устранение конфликтов

Рис. 3.4. Полная иерархия целей развития предприятия

Важным этапом процесса стратегического планирования развития предприятия является выбор базовых стратегий развития предприятия. В этой связи необходимо прежде всего раскрыть содержание и сферы применения матрицы возможностей И. Ансоффа.

3. Стратегия развития предприятия

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

• формирование общей стратегии предприятия (порт­фельной);

• формирование деловой (конкурентной) стратегии;

• определение функциональных стратегий.

На рисунке 3.5 показан алгоритм формирования страте­гий фирмы.

Основными моделями, которые наиболее часто исполь­зуются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются: портфельный анализ (матрица «рост — доля рынка» — метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность — конку­рентоспособность» — метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»); матрица «товар — рынок», предложенная И. Ансоффом.

Оценка текущей стратегии

Стратегический анализ (анализ портфеля продукции)

Формирование общей стратегии развития фирмы

Формирование деловой (конкурентной) стратегии для каждой стратегической единицы бизнеса

Формирование функциональных стратегий

Маркетин­говая стратегия

Стратегия НИОКР

Производ­ственная стратегия

Стратегия управле­ния пер­соналом

Финан­совая стратегия

Рис. 3.5. Алгоритм формирования стратегий фирмы

Относительная доля рынка может быть определена по формуле:

Относительная

доля рынка =

Доходы от продажи товара (услуги), а также особеннос­ти процесса его реализации на рынке во многом определя­ются тем, на какой стадии жизненного цикла находится данный товар (услуга).

Жизненный цикл товара — определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка. Жиз­ненный цикл товара характеризует динамику поведения конкурентоспособности товара на рынке.

Выделяют следующие виды жизненных циклов товаров:

• традиционный (постепенный рост и падение спроса);

• бум (быстрый рост спроса и сохранение его на высо­ком уровне достаточно продолжительное время);

• увлечение (быстрые рост и падение спроса);

• сезонность (изменение спроса по временам года) и другие.

Можно выделить следующие основные стадии жизненно­го цикла любого товара: внедрение товара на рынок, рост спроса, зрелость, насыщение и спад спроса. Переход от од­ной стадии жизненного цикла к другой характеризуется су­щественными изменениями в темпах роста продаж и полу­чаемой прибыли. Концепция жизненного цикла товара ис­ходит из того, что любое изделие, какими бы потребитель­скими свойствами оно ни обладало, рано или поздно вытес­няется с рынка другим, более совершенным продуктом.

Различные варианты общих стратегий, используемые в стратегическом анализе, для удобства объединяют в три основных типа:

1) стратегия стабильности — сосредоточение на суще­ствующих направлениях бизнеса и их поддержки;

2) стратегия роста — увеличение организации, часто че­рез проникновение и захват новых рынков;

3) стратегия сокращения — применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Про­является в «сборе урожая», то есть в получении кратко­срочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения кри­тической точки — ликвидации бизнеса.

Правильно выбрать в бизнес-плане стратегию развития СЕБ поможет схема, представленная на рисунке 3.6.

Общая стратегия фирмы определяется на основе анали­за сочетания стратегий СЕБ. Критерий выбора — наиболее рентабельные условия роста предприятия. С учетом этого выбора конкретизируются стратегии отдельных СЕБ.

В случае выбора стратегии роста определяют направле­ния расширения деловой активности фирмы. В зависимости 1 от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии роста, представленные на рисунке 3.7.

Начало выбора стратегии

Теряют ли конкурирующие

фирмы свои позиции

Хватит ли средств Нет

для проведения Нет Является ли рыночная

атакующей стратегии? доля удовлетворительной?

Да Нет Да

Сокращается ли рыночная доля под воздействием конкурентов?

Существует ли реальная опасность атаки на позиции фирмы со стороны конкурентов

Нет

Выбор эффективной стратегии

Да

Выпускает ли фирма новые товары (обновляет ли фирма свою продукцию)

Нет

Да

Да

Нет

Опасается ли фирма ответственных мер со стороны конкурентов?

Хватит ли у фирмы средств для прове-дения атакующей стратегии

Да

Нет

Да

Стратегия

роста

Стратегия

сокращения

Стратегия

стабильности

Рис. 3.6. Выбор стратегии развития СЕБ фирмы

Рынок

Старый Новый

Стратегия глубокого проникновения	Стратегия расширения рынка
Стратегия разработки товара	Стратегия диверсификации

Товар

Новый Старый

Рис. 3.7. Матрица «товар-рынок»

В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдель­ный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - это под­разделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конку­рентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.

Как только номенклатура изделий разработана, ответст­венность за" реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это техно­логически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.

Для выделения СЗХ применяются следующие их пара­метры:

1. Потребность потенциальных потребителей продукции.

2. Возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности.

3. На основании выделенных потребностей и технологиче­ских решений уточняется тип клиента (покупателя).

4. Определяется географический ареал, где концентриру­ется основная масса клиентов.

Путем анализа перечисленных параметров устанавлива­ется, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизиру­ется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности пред­приятия, обеспечивая достижение основной цели, поставлен­ной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разра­батываются соответствующими подразделениями, В силу их предназначения и специфики деятельности различные служ­бы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто проти­воречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансирования интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные меро­приятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разраба­тываются следующие стратегии:

• стратегия товара, стратегия цен,

• стратегия товародвижения,

• стратегия товаропродвижения.

Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сег­менту рынка (товару), но при этом делается попытка получе­ния системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая стратегия предполагает формирование и оп­ределение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономиче­ские показатели все виды деятельности, происходит баланси­ровка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности пред­приятия.

Принято выделять следующие основополагающие компо­ненты финансовой стратегии:

1. Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры, Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.

2. Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления й фондами накопления, которое обеспечивает реализацию ба­зовой стратегии.

3. Стратегия задолженности, определяющая основные эле­менты кредитного плана: сумму кредита, источник кредито­вания и график возвращения кредита.

4. Стратегия финансирования функциональных страте­гий и крупныж программ.

В процессе разработки финансовой стратегии важно при­держиваться трех основных принципов: простота, преем­ственность и адаптивность.

Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно при­нято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разра­ботку новых технологических решений для реализации стра­тегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента вы­пускаемой продукции).

Стратегия производства обеспечивает основные направле­ния деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее ста­бильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в слу­чае нестабильности на производстве потрясения для предпри­ятия оказываются наиболее сильными.

Можно выделить три основные стратегические альтерна­тивы стратегии производства на предприятии:

• полное удовлетворение спроса - предприятие произво­дит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;

• производство продукции по среднему уровню спроса -накапливая запасы продукции при падении спроса и удовле­творяя возрастающую потребность за счет накопления;

• производство продукции но нижнему уровню спроса -когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.

4. Формирование новых предпринимательских идей

Выбор предпринимательской идеи составляет ядро любого преобразования действующего с целью улучшения экономических результатов его деятельности, либо при создании нового субъекта бизнеса.

Независимо от мотива выбор предпринимательской идеи сопровождается анализом и обоснованием её целесообразности. При выборе идеи используют мировой опыт классификации мотивов, которые могут обеспечить учреждение успешных предприятий, например, в виде следующей классификации примеров:

1. Распознавание новой тенденции

Структурные перемены именно в Украине происходят очень быстро. Кто своевременно распознает новые веяния, гибко и точно среагирует на изменения, может с помощью инновационной предпринимательской идеи извлечь пользу из этого (например, развитие туризма, включая заграничные путешест­вия, или предложение энергосберегающей продукции и технологий, экологически чистых продуктов и т.п.).

2.Обслуживание ненасыщенных рынков

В рамках экономического перелома в Украине существуют многообразие возможности выявления и покрытия дефицитов в сфере потребительских товаров, средств производства и обслуживания (например, сбыт качественной аудио-визуальной техники.).

3. Использование технических разработок

Кто своевременно распознает технические новшества и рационально ин­тегрирует в своей сфере, может быть почти уверен, что найдена многообещающая концепция. Так, могут использоваться технологии по выпуску военной техники в гражданском производстве, например, при выпуске медицинской техники, средства диагностики качества продуктов, упаковочная техника, компьютеризация бытовых функций и др.

4.Копирование успешных концепций

В других отраслях и странах имеется немало предпринимательских идей, уже подтвердивших свой успех. Часто такие идеи можно перенимать в целях сокращения риска. Одну из таких возможностей предлагают концепции по франшизе большого числа предприятий во всем мире например, сеть ресто­ранов, компании сотовой телефонной связи, автосервис на дорогах, фермерские хозяйства.

5.Внедремие новых идей в старые отрасли

Стреляные воробьи нередко со временем перестают замечать недостатки на предприятии. Зачастую ранее известные или старые концепции в новых ус­ловиях могут дать успешную предпринимательскую идею например, дополни­тельное устройство кафе в магазинах или на станциях технического обслужи­вания автомобилей.

6.Отрыв от конкурентов с помощью специализации

Тот, кто при сопоставимом предложении путем специализации предлага­ет клиентам дополнительные выгоды, как, например, сервис или многоразовое использование, имеет, по крайней мере, большой успех на предприятии (например, продажа и одновременно обслуживание и ремонт сложной техники).

7.Выявление новых ниш на рынке

Даже на насыщенных рынках всегда имеются ниши, до сих пор не запол­ненные. Иногда достаточно уже одного взгляда на рынок, чтобы найти соответ­ствующую нишу, например, выпуск модной одежды для молодежи, обслужи­вание инжекторных двигателей автомобилей, импорт или освоение собствен­ных средств отопления и подогрева воды для зимы, автономных энергетиче­ских установок для загородного жилья, утилизация промышленных и бытовых отходов.

Разработка ("придумывание") идей, их накапливание не могут относиться к профессиональным видам деятельности. Но в то же самое время предпринимателем можно быть лишь тогда, когда ты способен на "рождение" идей или хотя бы на восприятие чужих идей. Что касается анализа идей, их содержания, оценки реальности их воплощения - при определенных обстоятельствах все это может выступать в качестве профессиональной деятельности консультантов или советников. У нас эта работа протекает еще весьма вяло. В развитых странах Запада давно ведется не только пропаганда важности такой деятельности (по разработке и отбору предпринимательских идей), но и пропаганда самих идей. К примеру, в США издается журнал "Энтерпренер" ("Предприниматель"), который не только рассказывает о наиболее удачных идеях, воплощенных в жизнь (ежемесячный обзор 51 наиболее удачной идеи, секретов их содержания и реализации на практике), но и предлагает новые идеи, которые могут быть использованы для начала новых производств, для учреждения новых предпринимательских структур.

Значение работы по формулированию, накоплению, отбору и анализу предпринимательских идей можно свести к следующим потребностям, присущим предпринимателю:

° стремление к постоянному обновлению производства;

° опасение "упустить" эффективную идею;

° стремление к приращению производства и капитала;

° повышение прибыльности производства (путем расширения объема производства или сокращения издержек производства).

При этом обычно выделяют следующие "понятийные" блоки:

° источник формирования новых предпринимательских идей;

° сравнительный анализ возникающих предпринимательских идей;

° планирование способа использования идей.

Появление новых предпринимательских идей есть продукт мыслительной деятельности человека, результат "работы ума". При этом, однако, всегда что-то дает толчок такой "работе ума". Это" что-то" заставляет предпринимателя задумываться или дает повод размышлять над возможным вариантом проекта и построения определенной линии, логически взаимосвязанных действий с вполне определенной целью - извлечь выгоду. Другими словами, формулирование новой идеи есть построение новой комбинации, системы логических умозаключений, основанных на новых (появившихся или ранее не принимаемых во внимание) фактах.

Таким образом, под источником формирования новых предпринимательских идей понимается то объективное условие, развитие которого в строго определенном направлении может привести в настоящем или будущем к производству нового товара (услуги). Это могут быть:

° товарный рынок;

° географический или структурный "разрывы" в системе общественного производства;

° достижения науки и техники;

° новые возможности применения уже производимого товара или продукта;

° не осознанные потребителем или пока не удовлетворяемые потребительские запросы, угадываемые предпринимателем.

При использовании метода географических или структурных расчетов анализу подвергаются:

° процесс производства товара, его отдельных компонентов или даже целой товарной группы;

° источник и "маршрут" продвижения товара от производителя к потребителю;

° формула предложения товара потребителю.

Целью такого анализа выступает поиск путей интегрирования в ту или иную отрасль, используя "разрыв" в процессе производства - структурный ("...это производится, это - тоже, а вот это не производится...") или географический ("...это производится в нашей стране, это - тоже, а вот это ввозится из-за рубежа, почему?"). Если в случае обнаружения разрыва появляется возможность сформулировать идею и реализовать ее в соответствующей форме, это означает, что возможно интегрироваться в процесс производства.

Метод учета достижения науки и техники относится к категории интеллектуальных методов формулирования новых предпринимательских идей, когда "работа ума" настроена на поиск конкретных форм совмещения, с одной стороны, имеющихся достижений науки, техники и технологии, а с другой - возможностей производства новых товаров.

Планирование производства новых товаров как раз и осуществляется на основе внедрения в производство достижений науки, техники и технологии. Деятельность по разработке новых товаров выступает для некоторых специалистов в качестве профильной, единственно профессиональной, что дает ему основной (а может быть, и дополнительный) доход. Объектом внимания такого специалиста может быть не только собственно товар, но и технология его производства, производственный процесс. Его усилия могут быть направлены на то, чтобы изменить, сделать, более экономичным, и эффективным процесс производства, облегчить производственные функции человека и т. д.. Источником формирования новых идей довольно часто выступает уже производимый товар, который может при определенных условиях использоваться в иных, нетрадиционных целях. Лидерство в этом смысле сохраняется, конечно же, за наукоемкими производствами или товарами высоких технологий. Именно для этих товаров существуют довольно широкие возможности использования и сферы применения. Но и в отношении привычных товаров можно нередко утверждать о наличии подобных возможностей. К примеру, вначале производился просто творог, а потом творог с наполнителями - клубничным, малиновым и т. д.

Не осознанные самим потребителем и пока не удовлетворяемые потребительские запросы, угадываемые предпринимателем, представляют возможности формулирования предпринимательских идей, со стремлением производить и поставлять на рынок новый (или для данного рынка, или вообще для потребителя) товар. Самым, может быть, ярким примером выступает появление в свое время видеомагнитофона - товара, не знакомого потребителю. Но производитель угадал потребительские запросы, не осознанные пока самим потребителем. Обычно такого рода идеи базируются на определенных достижениях науки и техники и, что важно, чаще всего предполагают рисковую форму ведения дел или разновидность венчурного производства. Правда, на практике чаще всего происходит совмещение обычного, т. е. устоявшегося, производства и производства венчурного. Предприниматель стремится создать себе более прочное положение, с одной стороны, сократить степень риска, сохраняя обычное производство, а с другой – повышать его научно-технический уровень за счет введения элементов венчурного производства.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1

К темам:

«Бизнес-план в рыночной системе хозяйствования».

«Подготовительная стадия бизнес-планирования».