Факторы успеха нововведений
Ответ: После поступления нового продуктва на рынок особое внимание должно уделяться анализу складывающейся ситуации, которая может внести свои коррективы в оценку новшества. И эта оценка оказывается совершенно не такой, какую предполагали специалисты предприятия: реальный рынок для продукции оказался другим, потребители также были иными, а продукция использовалась не так, как предполагалось первоначально. Например, Компания «3М» не видела, что липкая лента, разработанная ею для промышленности, найдет колоссальное количество применений дома, в быту и в конторе, став скотчем.
В таких случаях предприятия обязаны срочно проанализировать неудачу и - самое главное - оценить появившиеся возможности на рынке. Если этого не будет сделано, то новую ситуацию используют конкуренты.
В инновационных организациях существует систематически повторяющаяся процедура создания новых продуктов, т.е. инновациями управляют, они становятся повторяющимся и привычным процессом, который обеспечивает выдачу творческих и новаторских изделий и услуг на постоянной основе.
Источники инноваций
Ответ: Условия для появления инноваций образуются в обществе непрерывно, однако в силу многих причин они часто бывают незамеченными. Большинство людей - руководители предприятий, бизнесмены, финансисты - не замечают или остаются равнодушными к различным «симптомам» назревающих перемен в промышленности, торговле, интересах потребителей и т.д.
Обнаружение инновационных возможностей, понимание их значения и своевременная реализация обеспечивают успех в экономической деятельности.
Известный американский специалист в области управления П.Друкер выделил семь основных источников инноваций или условий появления инноваций:
неожиданное событие (успех, неудача, событие во внешней среде);
несоответствие или несовпадение между реальностью и ее отражением в наших мнениях и оценках;
потребности производственного процесса;
изменение в структуре отрасли и рынка, «захватившее всех врасплох»;
демографические изменения;
изменения в восприятии и настроениях потребителей;
новое знание (научное и ненаучное).
Следует отметить, что такая классификация весьма условна. Так, неожиданный успех, который выделен в самостоятельный фактор, может рассматриваться и в других классах (например, как новое знание). Все эти возможности инноваций взаимосвязаны и пересекаются.
Хотя эти источники инноваций и представляют собой только симптомы, тем не менее, их следует считать надежными индикаторами назревающих изменений, которые менеджеры и специалисты должны своевременно заметить.
Поведение фирм на рынке
Ответ: Организации, осуществляющие изменения, вынуждены действовать по- разному.
Типы поведения организаций определяются в зависимости от:
ориентации на рынок (локальный или глобальный) и
уровня инноваций (приспособление к потребностям клиентов, т.е. к рынку, или изменение потребностей, т.е. рынка)
Выделяют следующие типы поведения:
венчурное;
эксплерентное (Девиз: «Лучше и дешевле, если получится»);
виолентное («Дешево, но прилично», но не "дорого и плохо")
патиентное (Девиз: «Дорого, зато отлично»);
коммутантное (Девиз: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы»)
Роль этих типов организаций в инновационном процессе различна.
Предприятия по типу инновационного поведения различаются по многим параметрам: размеру, расходам на НИОКР, качеству продукта и др.
Стратегический подход — основа инновационного менеджмента
Ответ: Необходимость перспективного подхода в управлении современным предприятием обусловлена потребностью обеспечения эффективной работы организации как в настоящем, так и в будущем. При этом необходимо учитывать, что устойчивое положение предприятия сегодня обеспечено действиями в прошлом (разработка и реализация проектов, проведение исследований, привлечение финансовых ресурсов, и т.д.).
Будущее организации может проектироваться на основе следующих подходов: долгосрочного, стратегического планирования,стратегического управления.
Крупные инновации требуют стратегического подхода, т.к. призваны обеспечить уникальность услуги и конкурентное преимущество предприятия и организации в течение значительного периода времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. В связи с тем, что внешняя среда организации турбулентна, необходимость разработки стратегии очевидна. Инновационная стратегия может быть как корпоративной (например, организация выводит на рынок принципиально новый продукт на основе новой технологии), так и функциональной (фирма производит улучшенный продукт, но с помощью имеющейся технологии)
Процесс разработки стратегии должен осуществляться на определенных принципах, что позволяет топ-менеджменту своевременно выводить новый продукт на рынок, обновлять технологии и т.д.
Разработка стратегии предполагает выявление проблем развития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала.
Анализ состояния организации концентрируется на пяти направлениях:
эффективность действующей стратегии;
определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;
оценка конкурентоспособности организации;
прочность конкурентной позиции организации;
стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.
Существует три методических подхода к выработке стратегии, которые применяются топ-менеджментом исходя из применяемых принципов и системы управления конкретной организацией. В результате должна быть сформулирована стратегическая программа организации.
Инновационный потенциал организации
Ответ: Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от потенциала организации осуществить инновацию и инновационного климата.
Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д.
При этом следует различать:
научно-технический потенциал;
инновационный потенциал.
Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях.
Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой.
Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т.д.
Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т.е. оценка проводится как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т.д.
Выделяются следующие блоки оценочных показателей:
продуктовый;
функциональный;
ресурсный;
управленческий;
организационный.
Перечень показателей на практике может изменяться, дополняться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации (предприятие, научно-исследовательский институт, венчурная фирма и т.д.).
Важную роль играет при разработке стратегии оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют «инновационным климатом», характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления его научно-технической деятельности.
Оценка инновационного климата
Ответ: Оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют также «инновационным климатом», характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления его научно-технической деятельности.
Виды инновационных стратегий
Ответ: Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий:
инновационные стратегии наступательного характера;
инновационные стратегии стабилизационного характера.
Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.
Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов.
Для ее осуществления необходимы:
эффективная инновационная деятельность;
руководство фирмы, склонное к новым идеям;
хорошее знание рынка;
эффективный маркетинг;
сотрудники творческого склада;
возможность распределения риска.
Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.
Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.
Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием:
технических неудач;
плохого выбора момента внедрения продукта.
Стабилизационные инновационные стратегиииспользуются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.