Основные этапы стратегического менеджмента
Выделяют три основных этапа осуществления стратегического менеджмента: анализ, выбор и реализация стратегии.
Анализ – прослеживаются внешние цели предприятия, выявляются наиболее важные стратегические факторы.
Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность реализации и высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Основой стратегического анализа является SWOT-анализ: анализ внешних (угроз и возможностей) и внутренних (сильных и слабых сторон) факторов среды (Error: Reference source not found).
Цель SWOT-анализа нейтрализовать угрозы, используя возможности, слабые стороны преодолеть и перевести в сильные, возможности реализовать в виде сильных сторон. Выбранная далее стратегия должна способствовать усилению имеющихся конкурентных преимуществ и созданию новых.
Выбор – формирование альтернативных направлений предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.
Реализация – разработка программ, бюджетов в краткосрочном и среднесрочном аспекте. На третьем этапе внимание уделяется ресурсам предприятия, организационной структуре, системе управления на предприятии, составляется стратегическая программа действий.
Подробнее процесс стратегического менеджмента (Рисунок 4) включает следующие моменты: формирование миссии и целей предприятия, проведение стратегического анализа, формирование корпоративной стратегии, разработка программы действий, реализация выбранной стратегии, проведение контроллинга за ходом реализации стратегии, позволяющего осуществлять обратную связь.
Рисунок 4. Этапы
стратегического менеджмента.
Миссия и цели предприятия
Миссия – это наиболее общая цель предприятия как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования предприятия (предназначение бизнеса, его философию).
Пять характеристик миссии (по Ансоффу):
определяет будущий бизнес;
имеет набор целей, по которым можно судить и о прогрессе;
отличает компанию от конкурентов;
подходит для всех стейкхолдеров (лиц, заинтересованных в работе предприятия);
волнует и воодушевляет.
Миссия отражает также потребности, продукты, направление роста предприятия.
Формулирование корпоративных миссий и целей имеет два подхода:
1. планирование от достигнутого результата;
2. разбиение процесса определения на ряд шагов:
a) определение миссии;
b) установление долгосрочных целей;
c) определение конкретных задач.
Для определения миссии необходимо исследовать и изучить бизнес по направлениям:
какие продукты и услуги предлагаются;
запросы какой группы потребителей удовлетворяются;
специфические продукты для специфических рынков;
какие технологии используются;
насколько разнообразны сходные предприятия;
каковы отличающиеся предприятия;
какие клиенты желают удовлетворить свои запросы.
Итак, определение миссии должно включать следующие моменты:
провозглашение ценностей и убеждений
продукты (или услуги), которые предприятие будет производить (предлагать)
рынок, на котором предприятие работает
способы выхода на рынок
ключевые технологии, которые будут использоваться
стратегические принципы развития или финансирования.
Установление целей – процесс конверсии назначения бизнеса в определенный ряд целей. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Конкретные результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост производства или объема продаж, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости. Ключевые пространства формирования долгосрочных целей:
положение на рынке;
инновации (установки связанные с ведением бизнеса);
производительность;
ресурсы;
прибыльность;
управленческие аспекты;
персонал;
социальная ответственность;
охрана окружающей среды и ненанесение ущерба.
Примеры целей известных компаний: Federal Express – «Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире»; General Electric – «Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или номером 2 по доли рынка в каждой сфере бизнеса компании».
При определении целей следует исключить подобные формулировки: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".
П
редприятие,
сформировав основную цель на стратегический
период, строит иерархическое дерево
целей, то есть делит основную цель на
подцели и задачи, которые обычно
рассматриваются с точки зрения
функциональных подразделений (Error: Reference source not found).
После построения дерева целей определяют стратегические целевые приоритеты для распределения ресурсов предприятия между целями. Критерии приоритетов формируются каждым предприятием самостоятельно. Например, возможны следующие уровни приоритетов:
1. оптимальная концентрация – необходимые ресурсы для достижения цели (или разрешения задачи), которой присвоен данный приоритет; будут направляться в первую очередь.
2. достаточный минимум – предоставление ресурсов в объеме, необходимом для поддержания деятельности;
3. остаточный принцип – предоставление оставшихся ресурсов.
В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями формируется система стратегических целевых приоритетов предприятия.
Комбинация трех элементов стратегического менеджмента: миссии, дерева целей и системы стратегических целевых приоритетов представляет собой «мини-стратегию предприятия» – MOST.
Предпочтительной целью большинства корпораций является максимизация доходов акционеров. Вкладчики получают возврат своих капиталов в двух видах: от выплаты дивидендов и от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения рыночной цены акций). Критерии качества поставленных целей:
конкретность и измеримость;
горизонтальное планирование (долгосрочное и краткосрочное);
достижимость;
гибкость и пространство для корректировки;
сопоставимость и взаимосвязь.