лее благоприятные условия труда и повысить его эффективность. Согласованность процесса труда в пространстве обусловливает ха­рактер расположения индивидуальных рабочих мест, их опреде­ленную связь друг с другом в рамках коллективного рабочего ме­ста. На индивидуальных рабочих местах могут постоянно работать одни и те же рабочие или они могут подменять друг друга. Это предполагает применение в бригаде принципа взаимозаменя­емости, По постоянству связи рабочего места с определенным со­держанием работ, выполняемых на нем, оно может быть специа­лизированным или неспециализированным (универсальным). Если рабочий, работающий в условиях индивидуальной организа­ции труда, не может повлиять на специализацию своего рабочего места, так как это входит в компетенцию руководства участка, то бригада способна это осуществлять, применяя принцип специали­зации.

Наряду с этим организация процесса труда в пространстве обу­словливает и возможность выполнения одной и той же работы на нескольких рабочих местах. Наличие нескольких таких рабочих мест и возможность распределения объема работы по ним позво­ляет бригаде применять принцип одновременного параллельного выполнения определенной работы на нескольких рабочих ме­стах.

Бригады могут совершенствовать и организацию труда во вре­мени. Последовательное выполнение в бригаде отдельных этапов технологического процесса и возможность организации движения предметов труда от одного рабочего места к другому до полного выполнения всего объема работ на предыдущем рабочем месте (например, до обработки всей партии деталей) связаны с приме­нением бригадой принципа поточности. Несоответствие режи­ма работы производственного подразделения сменному режиму работы исполнителей обеспечивается благодаря еще одному прин­ципу организации труда в бригадах — принципу непрерывной работы в течение нескольких смен.

Этапы решения задач в бригаде:

и начало, сбор информации;

• определение проблемы (проблем);

• беседы и обсуждение мнений и вариантов;

• разработка идей;

• оценка альтернатив;

• принятие решения.

Для осуществления процессов производства необходимо обе­спечить взаимопонимание в бригаде и нормальную деятельность бригады. Это достигается за счет:

• гармонизации отношений между членами, улаживания расхо­ждений, сохранения мира;

• поддержки высказываемых предложений;

• поощрения всех членов бригады, а не только самых громко­голосых;

• определения стандартов действий, показателей, достижений;

• ведения записей или учета действий группы для облегчения анализа и оценки ее эффективности;

• достижения компромисса между противоречивыми мнениями;

• выяснения и обобщения того, что сделано, чтобы достичь взаи­мопонимания.

Согласно общему определению планирование — это определе­ние целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Основные принципы планирования работы бригады:

1. принцип обоснованности целей и задач бригады, при этом выделяют цели:

• хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

• производственно-технологические, определяющие функцио­нальное назначение бригады;

• научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

• социальные, обеспечивающие удовлетворение социально- бытовых и культурных потребностей работников бригады;

• экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружа­ющую среду;

2. принцип системности, который означает, что планирова­ние представляет собой целую систему планов и охватывает все сферы деятельности бригады;

3. принцип научности, требующий учета перспектив научно- технического прогресса и применения научно обоснованных про­грессивных норм использования всех видов ресурсов;

4. принцип непрерывности, означающий параллельное соче­тание текущего и перспективного планирования;

5. принцип сбалансированности плана, указывающий на ко­личественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их на­личием;

6. принцип директивности, в соответствии с которым план приобретает силу закона для всех бригад после утверждения его руководителем предприятия.

Как уже было отмечено в гл. 1, в зависимости от продолжитель­ности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предпри­ятия в рамках «продукт-рынок». При составлении плана изучают­ся варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточня­ется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долго­срочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3 лет) учитывает возмож­ности бригады на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по тру­ду и финансовый план.

Т

3.2.

екущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает в себя объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА РАБОТНИКОВ

Критерии, используемые руководителями для оценки результа­тов работы, оказывают значительное влияние на работу подчи­ненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные груп­пы критериев — это индивидуальные результаты выполнения ра­боты, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важ­ны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения рабо­ты. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции,

процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и коли­честву новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполне­ния работы, т. е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно от­носится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руко­водство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвра­щаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Под­ходящими элементами поведения торгового представителя компа­нии будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, кото­рые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии ме­нее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств ра­ботника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству дело­вой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отри­цать, что перечисленные личные качества часто используются ру­ководителями как критерии оценки эффективности работников.

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непо­средственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответ­ственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безу­пречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оце­нить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организаци-

онных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осо­знавать недостатки этого метода. Например, начальники часто не способны оценить конкретный вклад каждого из своих подчинен­ных. Некоторым руководителям не нравится принимать участие в судьбах работников. Кроме того, многие современные организа­ции практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют началь­ников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку сво­им подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предостав­ляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффек­тивно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые кол­легами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результа­тов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется работни­ками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производитель­ности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, глав­ный недостаток самооценки заключается в склонности работни­ков переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми не­посредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостат­ков самооценки в большей степени подходят для оценки профес­сионального роста работника, чем для оценки результатов его ра­боты.

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оце­нок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут пре­доставить точную и подробную информацию о его поведении.

Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организа­ций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Оче­видная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство на­чальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы до­биться максимальной объективности, необходимо обеспечить пол­ную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке ра­боты представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3 — 4) или до­вольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5—10 оценок на каждого работника. В чем основное преимуще­ство «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, про­граммы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. С помощью обратной связи от сотрудников и клиентов эти организации надеются внушить работникам ощу­щение активного участия в процессе выставления оценок и по­лучить более достоверные оценки работы каждого из сотрудни­ков.

Методы оценки результатов работы. Никто не подвергает со­мнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используют­ся для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оцен­ки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, пока­затели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной ха­рактеристики не требуется заполнять какие-либо сложные фор­мы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оценива­емого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происше­ствий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работ-

ника, которые определяют разницу между эффективным и неэф­фективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует кон­кретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном слу­чае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступ­ки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой сово­купность примеров, которые могут продемонстрировать оценива­емому работнику, какие поступки желательны, а каких следует из­бегать.

Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производи­тельности: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояль­ность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оцен­щик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессио­нальные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо пони­мает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»),Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают ко­личественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графи­ческих рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, пред­ставляющих собой континуум, где отдельными точками выступа­ют конкретные примеры поведения, а не личностные характери­стики. Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительно­сти выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производи­тельности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотла­гательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из кри­тического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения со­поставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оцен­щик» должен определенным образом классифицировать всех ра­ботников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из сту­дентов к «лучшим 5 %», «следующим 5 %», «следующим 15 %» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся 20 ра­ботников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре чело­века и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, напри­мер, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использу­ет индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двад­цать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работ­ники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от луч­шего к самому плохому. Межличностные сравнения можно ис­пользовать в сочетании с каким-либо другим методом, чтобы по­пытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Поощрение работников. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ — это право ра­ботодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во мно­гом зависит от его финансовых возможностей. В законодательстве под поощрением понимаются форма публичного признания до­стигнутых успехов, в которой выражена официальная положи­тельная оценка работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным из­данием соответствующего приказа) и оказание ему общественно­го почета. В этой связи характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на ра­ботника положительное этическое влияние и приносит ему нрав­ственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощре­ние всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удо-

влетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

В настоящее время руководители организаций не придают большого значения моральным видам поощрений. Для этого есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в книгу почета и на доску почета предоставлялись в прошлом в массовом порядке и без подкрепления какими-либо материальными стиму­лами. Одним из примеров эффективного морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисципли­нарного взыскания, а также включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. Трудовой кодекс Российской Феде­рации (ТК РФ) предусматривает следующие меры поощрения, ко­торые можно подразделить на меры морального и материального характера.

Меры морального поощрения:

• объявление благодарности;

• награждение почетной грамотой;

• представление к званию «Лучший по профессии».

Меры материального поощрения:

• выдача премии;

• награждение ценным подарком.

Перечень мер поощрения, приведенный в ТК РФ, не является исчерпывающим. В нем предусмотрены лишь основные виды мер поощрения, получившие широкое распространение на практике. Правилами внутреннего трудового распорядка организации, а так­же уставами и положениями о дисциплине могут предусматри­ваться другие виды поощрений.

Например, могут быть установлены дополнительные оплачива­емые отпуска, компенсация затрат на ежегодный отдых, персо­нальные надбавки, беспроцентные ссуды на приобретение жилого помещения, предусмотрено присвоение дополнительных, помимо предусмотренных ТК РФ и иными нормативно-правовыми актами, почетных званий для работников, направление работника на спе­циальные конференции, семинары, стажировки, создание для него более комфортных условий труда и т. д. Таким образом, пере­чень поощрений может быть дополнен в зависимости от потреб­ностей и возможностей конкретного работодателя. Кроме того, за особые трудовые заслуги перед обществом и государством работ­ники могут быть представлены к государственным наградам.

Я 88

Перечень почетных званий и Положения о почетных званиях Российской Федерации утверждены Указом Президента Россий­ской Федерации от 30 декабря 1995 г. № 1341 «Об установлении почетных званий Российской Федерации, утверждении Положе­ний о почетных званиях и описания нагрудного знака к почетным званиям Российской Федерации». Звание «Лучший по профес­сии» — отраслевая награда за особые трудовые заслуги. Как пра­вило, присвоение отраслевых почетных званий производится по представлению работодателя руководителями министерств с уча­стием соответствующих профсоюзных органов. Одной из разно­видностей материального поощрения работников за добросовест­ный труд является награждение ценным подарком. Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена и определяется работодателем по его усмотрению исходя из личных заслуг каждого работника. Единовременные денежные премии яв­ляются также распространенной формой материального поощре­ния за добросовестную работу.

ПРАВОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ РАБОТНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Должностная инструкция. Правовое положение работника в организации регламентируется должностной инструкцией — документом, устанавливающим функции, права, обязанности и от­ветственность работника организации.

Порядок разработки должностных инструкций сложился доста­точно давно. Формуляр этого документа и структура текста уни­фицированы.

Для оформления должностной инструкции используют рекви­зиты, которые являются обязательными для бланка, предназна­ченного для оформления внутренних документов. Она должна со­держать наименование организации, наименование документа, дату и место его подготовки. Справа над текстом располагают гриф утверждения.

Закрытое акционерное общество УТВЕРЖДАЮ

«Дельта»

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Генеральный директор

20.09.20ХХ Кратов (подпись) В. В. Кратов

Москва ' 24.09.20ХХ

Заголовок к тексту должен быть согласован в падеже с наиме­нованием документа (как и в других управленческих документах):

«Должностная инструкция (кого?) менеджера по персоналу»;

«Должностная инструкция (кого?) секретаря-референта».

Также формулируют заголовок и в том случае, если инструкция разрабатывается как типовая для работников разных подразделе­ний, выполняющих одни и те же обязанности (например, для се­кретарей структурных подразделений, делопроизводителей и др.).

Руководитель структурного подразделения разрабатывает и подписывает должностные инструкции; утверждает эти докумен­ты руководитель организации. При необходимости они могут быть согласованы с юридической службой или другими структурными подразделениями.

Каждый работник должен быть ознакомлен с должностной ин­струкцией под расписку, которую располагают на последнем листе документа, ниже подписи руководителя и виз согласования. Рас­писка включает в себя слова «С инструкцией ознакомлен (на)», личную подпись работника, инициалы и фамилию, дату ознаком­ления.

Структура текста должностной инструкции включает в себя следующие разделы:

1. общая часть (общие положения);

2. функции;

3. должностные обязанности;

4. права;

5. ответственность;

6. взаимоотношения (связи по должности).

Содержание разделов излагается отдельными пунктами, кото­рые нумеруются арабскими цифрами в рамках каждого раздела.

Основные требования к тексту должностной инструкции — это полнота определения задач, четкая формулировка функций и обя­занностей. Если в должностной инструкции обязанности сформу­лированы в общем виде, неконкретно и обтекаемо, то этот доку­мент является формальным и не выполняет своего назначения. Положения должностной инструкции должны конкретизировать обязанности и виды работ, выполняемых по той или иной долж­ности, исключая их неоднозначное толкование. Глаголы следует употреблять в изъявительном наклонении: «Инспектор выполня­ет», «Инспектор организует», «Референт составляет» и т.д.

Содержание должностной инструкции во многом определе­но государственными нормативными документами. Среди них Квалификационный справочник должностей руководителей, спе­циалистов и; других служащих, утвержденный Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. № 37 (далее — Квалифика­ционный справочник), в котором содержится регламентирован­ный перечень требований к квалификации специалистов различ­ных категорий. Справочник является нормативным документом и рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей независимо от форм собствен­ности и организационно-правовых форм. Квалификационный справочник носит рекомендательный характер. Общеотраслевые квалификационные требования Минтруда России разработаны вне связи со структурой конкретной организации, особенностями ее деятельности и поэтому содержат только наиболее характерные обязанности и определяют минимальный уровень профессиональ­ной подготовки по той или иной должности.

Квалификационная характеристика каждой должности, вклю­ченной в справочник, содержит три раздела:

• должностные обязанности — перечисляются функции, кото­рые полностью или частично выполняются работником, зани­мающим данную должность;

• должен знать — излагается обязательный состав специальных знаний, необходимых работнику для выполнения своих функ­ций (законодательные акты, положения, инструкции, норматив­ные и методические документы), которые работник должен учитывать и уметь использовать при выполнении своих долж­ностных обязанностей;

• требования к квалификации — в этом разделе перечисляются требования к уровню и профилю общей и специальной подго­товки, а также требования к стажу.

Первые два раздела квалификационной характеристики могут быть полностью использованы при составлении должностной ин­струкции в конкретной организации, с учетом присущей ей специ­фики работы.

При составлении должностных инструкций можно взять за основу соответствующие типовые документы. Их разрабатывают для отдельных категорий служащих однотипных учреждений. На­личие типовых инструкций существенно облегчает составление индивидуальных, но не заменяет их. Так как должностная ин­струкция является документом, регламентирующим правовое по­ложение работника в конкретной организации, то ее необходимо составлять для каждой должности, предусмотренной штатным расписанием.

Помимо названных документов при разработке должностных инструкций следует опираться на положение о структурном под-

разделении. Положение и должностные инструкции — взаимо­связанные и взаимодополняемые документы, так как обязанности каждого работника вытекают из задач и функций структурного подразделения. Инструкции регламентируют задачи и функции работников, устанавливают их распределение между членами тру­дового коллектива, определяют содержание, характер и порядок деятельности каждого из них, исходя из общего объема работы, закрепленного в положении.

Раздел I «Общие положения» содержит наименование должно­сти в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней: название структурного подразделения, подчиненность дан­ного работника, порядок назначения и освобождения от должно­сти, порядок замещения этой должности в период временного от­сутствия работника, требования к профессиональной подготовке и квалификации.

Квалификационные требования подразделяют на два основных направления: уровень образования (общее, среднее, высшее, спе­циальное) и практический опыт, т. е. стаж работы на аналогичной должности. Источником для их установления служат разделы «Должен знать» и «Должен уметь» Квалификационного справоч­ника, однако, каждая организация может конкретизировать тре­бования к квалификации и образованию работника, исходя из своей политики работы с персоналом.

В этом же разделе отдельным пунктом перечисляют законода­тельные, нормативные и нормативно-методические документы, которыми должен руководствоваться работник в своей професси­ональной деятельности. Помимо актов общего действия сюда включают перечень внутренних организационных и распоряди­тельных документов, которые должны быть известны работнику, занимающему ту или иную должность (устав, приказы и распоря­жения руководителя организации, положение о структурном под­разделении, правила внутреннего трудового распорядка и др.).

В разделе II «Функции» формулируется основная задача работ­ника данной должности, предмет его ведения, участок работы. Да­лее перечисляются конкретные виды работ, из которых складыва­ется выполнение основной задачи.

Например, основная задача работника канцелярии — регистра­ция документов. В разных организациях она может предусматри­вать выполнение нескольких разнородных и порой трудоемких работ. В одном случае регистрация документов ограничивается ве­дением одного или нескольких журналов. В других случаях к это­му добавляются заполнение карточек, ведение компьютерного банка данных, передача информации, составление и ведение спра­вочных картотек, обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т. д.

В этом же разделе отмечаются особенности подготовки, обра­ботки и передачи документов, методы и сроки выполнения тех или иных функций, порядок исполнения отдельных поручений.

Формулируя перечень обязанностей работника при составле­нии конкретной должностной инструкции, учитывают принятую в организации технологию работы с документами и особенности применяемых технических средств. Инструкция должна закре­пить виды работ и порядок их выполнения, а это связано с при­нятой в организации технологией документирования.

Состав функций в конкретной должностной инструкции всегда индивидуален, даже если она составлена на основе типового до­кумента.

В разделе III «Должностные обязанности» устанавливается по­рядок исполнения функций, видов работ, отдельных поручений, а также этические нормы, которые работник обязан соблюдать в ходе трудовой деятельности.

Например, перечень должностных обязанностей работника от­дела кадров может выглядеть следующим образом.

«Инспектор отдела кадров обязан:

1. Сохранять конфиденциальность служебной информации, а также персональных данных о работниках организации (сведе­ния о фактах, событиях и обстоятельствах жизни).

2. Выполнять указания и распоряжения руководителя кадровой службы, директора организации.

3. Обеспечивать сохранность служебных документов, бланков, печатей, штампов и соблюдать правила их использования.

4. Соблюдать правила эксплуатации организационной техники, не допускать к работе на технических средствах посторонних лиц.

5. Тщательно контролировать качество изготовления и оформ­ления документов по личному составу работников организации, а также документов, представляемых на подпись директору.

6. Соблюдать сроки исполнения документов, заданий и поруче­ний руководства.

7. Придерживаться установленной в организации субордина­ции, соблюдать правила делового общения и нормы служебного этикета».

Раздел IV «Права» закрепляет перечень прав, необходимых ра­ботнику для реализации возложенных на него функций, а также порядок осуществления этих прав. Как правило, к ним относятся:

доступ работника к определенной информации, принятие реше­ний, получение данных, необходимых в работе, право визирова­ния определенных видов документов, а также контроля (за оформ­лением документов, работой подчиненных, соблюдением трудовой дисциплины и т.д.). Содержание раздела «Права» напрямую взаи­мосвязано с набором функций. Он устанавливает компетенцию конкретного работника и права, предоставляемые ему для выпол­нения возложенных на него обязанностей.

Четкая формулировка прав работника позволяет сформулиро­вать его ответственность, которая выделяется в отдельный раздел.

Раздел V «Ответственность» раскрывает содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за факты непринятия своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям. В инструкции может быть установлена административная, дисциплинарная и материальная ответственность. Меры ответственности устанавли­ваются в соответствии с действующим законодательством и с уче­том специфики работы организации. При подготовке этого разде­ла за основу следует брать разделы «Функции» и «Должностные обязанности», в соответствии с которыми и детализируется ответ­ственность должностного лица.

В разделе VI «Взаимоотношения (связи по должности)» регу­лируются производственные контакты между должностными ли­цами данного и иных структурных подразделений организации, устанавливается перечень служебных связей. В этом же разделе могут перечисляться связи со сторонними организациями.

Для повышения качества должностной инструкции целесо­образно установить в данном разделе порядок и периодичность предоставления (а также получения) данным работником отчетов, планов и других документов.

Несмотря на то, что должностная инструкция — документ уни­фицированный по правилам оформления и структуре текста (раз­делов), в дополнение к основным разделам в должностную ин­струкцию могут быть включены и иные разделы.

Например, в должностную инструкцию может быть включен раздел «Оценка работы», где на основе разделов «Функции» и «Должностные обязанности» устанавливаются критерии оценки труда. К таким критериям можно отнести, например, соблюдение сроков подготовки документов и их соответствие установленным нормам, обеспечивающим юридическую силу документа.

К дополнительным разделам относится и раздел «Порядок пе­ресмотра должностной инструкции». В нем устанавливают или срок действия инструкции (например: «Инструкция подлежит пе­ресмотру один раз в год»), или условия пересмотра должностной инструкции, среди которых изменение организационной структу­ры, пересмотр штатного расписания, появление новых видов ра­боты, ведущих к перераспределению должностных обязанностей, внедрение новых технологий, меняющих характер работы и др.

Раздел III является заключительным разделом должностной ин­струкции.

Более информативно выглядят инструкции, в которых устанав­ливаются виды ответственности за каждый вид выполняемой работы.

Учет использования рабочего времени. Рабочим называется время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового догово­ра должен исполнять трудовые обязанности, а также иные перио­ды времени, которые в соответствии с законами и иными норма­тивными правовыми актами относятся к рабочему времени (ст. 91 ТКРФ).

Работодатель обязан вести учет времени, фактически отрабо­танного каждым работником. При ведении табеля учета (рис. 3.1) использования рабочего времени необходимо руководствоваться следующими правилами:

1. учет явки на работу и ухода с нее ведется по организации в целом либо отдельно по структурным подразделениям;

2. включение работника в табель и исключение из него произ­водится на основании первичных документов по учету кадров (приказ о приеме на работу, трудовой договор);

3. каждому работнику присваивается табельный номер, кото­рый проставляется во всех документах по учету труда и заработ­ной платы и сохраняется за работником при любых перемещени­ях внутри организации. В случае увольнения работника его та­бельный номер, как правило, не присваивается другому работнику в течение трех лет.

Что касается вопросов, нередко возникающих у работодателей относительно отметок (табл. 3.1) в табеле учета рабочего времени, нужно иметь в виду следующее:

• если сотрудник уходит в отпуск, то в табеле учета рабочего време­ни необходимо указывать праздничные дни, так как нерабочие праздничные дни, приходящиеся на период отпуска, не включа­ются в ежегодный отпуск и не оплачиваются (ст. 120 ТК РФ);

• если сотрудник находится в отпуске, нет необходимости отме­чать выходные дни, так как они входят в понятие «календарные

Общество с ограниченной

(Наименование

Отдел

(Структурное

учета

Номер по поряд­ ку	Фамилия, инициалы, должность (специальность, профессия)	Табель­ ный номер	Отметка о явках и неявках на работу по числам месяца
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	X
			16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31
1	2	3	4
1	Руководитель отдела продаж — Смирнов Алексей Сергеевич	125	В	В	В	В	Я	я	В	Я	Я	РП	РП	Я	Я	Я	Я	X
																		X
			Я	В	В	Я	Я	Я	Я	Я	В	В	Я	Я	Я	Я	Я	В
			8	0	0	8	8	8	8	8	0	0	8	8	8	8	8	0
2	Заместитель руководителя отдела продаж — Куницын Андрей Вениаминович	204	В	В	В	Я	Я	Я	В	С	С	В	В	Я	Я	Я	Я	X
			0	0	0	0	8	8	0	10	11	0	0	8	8	8	8	X
			Я	В	В	Я	Я	Я	я	я	В	в	Я	Я	Я	Я	Я	в
			8	0	0	8	8	8	8	8	0	0	8	8	8	8	8	0
3	Менеджер отдела продаж — Андреева Галина Васильевна		В	В	в	В	ОТ	ОТ	В	ОТ	от	от	ОТ	ОТ	ОТ	ОТ	ОТ	X
			0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	X
			Я	в	в	Я	я	Я	я	Я	в	в	Я	Я	Я	я	Я	в
			8	0	0	8	8	8	8	8	0	0	8	8	8	8	8	0

Табельщик Красуцкий Красуцкий В.А.

(Должность) (Личная подпись) (Расшифровка подписи)

Рис. 3.1. Образец табеля учета рабочего времени

Унифицированная форма № Т-13 Утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1

		Код
ответственностью «Радон»	Форма по ОКУД	0301008
	по ОКПО	0301008
организации)
продаж

подразделение)

Номер документа	Дата составления
1	05.01.20ХХ - 02.02.20ХХ

Отчетный период
с	ПО
01.01.20XX	31.01.20ХХ

рабочего времени

Обработано за		Данные для начисления заработной платы по видам и направлениям затрат							Неявки по причинам
поло­		код оплаты
вину	ме­
месяца	сяц	корреспондирующий счет									дни (часы)				дни (часы)
(I. П)									код				код
дни		код вида оплаты	корреспон­ дирующий счет	дни	код вида оплаты	корреспон­ дирующий счет	дни
часы				(часы)			(часы)
5	6	7	8	9	7	8	9	10		11		12		13
10	21
80
И	168
88
8	19
69
И	157
88
0
0
11
88

Смирнов Смирнов А.С. «02» февраля 20 XX _г

(Расшифровка

подписи)

Косранов КофановД.И. «03» февраля 20XX _г

(Личная подпись) (Расшифровка подписи)

Печать с оборотом. Подписи печатать на обороте.

Руководитель отдела продаж (Должность)

Инспектор отдела кадров (Должность)

Руководитель

структурного

подразделения

Работник

кадровой

службы

(Личная подпись)

дни отпуска». Отстранение работника от работы учитывается в соответствующей графе табеля путем проставления времени отсутствия на работе, неявок на работу; в если сотрудник находится в командировке в выходной или праздничный день, необходимо проставлять в табеле факт его

Таблица 3.1. Примеры условных обозначений отработанного и неотработанного времени
Время работы, отступления от нормальных условий работы, отдыха	Документы, на основании которых можно делать соответствующие отметки в табеле	Код
		буквен­ ный	цифро­ вой
Часы работы (днев­ные, вечерние)	Подтверждение факта присутствия руководи­телем подразделения, от­метки пропускной службы (службы охраны) и др.	Я	01
Ночные часы работы	Подтверждение факта присутствия руководи­телем подразделения (ночной смены), отметки пропускной службы и др.	Н	02
Часы работы в выход­ные, праздничные дни	Подтверждение факта присутствия руководи­телем подразделения, от­метки пропускной службы и др.	РП	03
Сверхурочные часы работы	Приказ руководителя о необходимости сверху­рочной работы, подписан­ный сотрудником и под­твержденный пропускной службой и др.	С	05
Служебная команди­ровка	Приказ о командирова­нии, подписанный работ­ником, соответственнвш образом оформленное командировочное удо­стоверение, служебное задание о направлении в командировку и отчет о его выполнении	К	10

Продолжение табл. 3.1

Время работы, отступления от нормальных условий работы, отдыха	Документы, на основании которых можно делать соответствующие отметки в табеле	Код
		буквен­ ный	цифро­ вой
Ежегодный основной оплачиваемый отпуск	Приказ об отпуске с под­писью самого работника	ОТ	14
Дополнительный от­пуск в связи с обуче­нием без сохранения заработной платы	Приказ с подписью работ­ника	уд	18
Отпуск по беременно­сти и родам	То же	р	19
Временная нетрудо­способность (кроме случаев, предусмо­тренных кодом «Т») и отпуска по уходу за больными и по каран­тину, оформленные листками нетрудоспо­собности	Листок нетрудоспособ­ности	Б	25
Неоплачиваемая нетрудоспособность в случаях, предусмо­тренных законода­тельством (в связи с бытовой травмой, по уходу за больными и по карантину и т. д.)	Справки лечебных учреж­дений	т	26
Часы сокращения работы рабочим и служащим про­тив установленной продолжительности рабочего дня в случа­ях, предусмотренных законодательством	Приказ руководителя организации по основной деятельности	лч	27
Прогулы (неявки на работу без уважи­тельной причины в течение всего рабоче-	Докладные записки руко­водителей подразделений, объяснительные записки сотрудников, приказы	ПР	31

Время работы, отступления от нормальных условий работы, отдыха	Документы, на основании которых можно делать соответствующие отметки в табеле	Код
		буквен­ ный	цифро­ вой
го дня или отсутствие на работе без ува­жительной причины более 4 ч (непрерыв­но) в течение всего рабочего дня, адми­нистративный арест за административные правонарушения, пре­бывание в медицин­ском вытрезвителе, забастовки, признан­ные незаконными, и другие неявки по неуважительным при­чинам)	о вынесении дисципли­нарного взыскания, акты работы комиссии и др.
Выходные дни (для еженедельного отды­ха) и праздничные дни	Установленные законом выходные и нерабочие праздничные дни	В	33
Неявки по невыяс­ненным причинам (до выяснения обстоя­тельств)	Отсутствуют документы, объясняющие причины отсутствия сотрудника на работе	НН	35

пребывания в командировке, так как эти дни будут оплачены ему в повышенном размере;

• при отсутствии у работодателя информации о причинах отсут­ствия работника на рабочем месте в табеле учета рабочего вре­мени проставляется буквенное кодирование «НН»; если в даль­нейшем будут представлены документы, подтверждающие бо­лезнь сотрудника или факт признания прогула, то делаются соответствующие изменения в табеле учета рабочего времени. При рассмотрении трудовых споров по поводу увольнения ра­ботников по подп. «а» п. 6 ст. 81 ТК РФ, т. е. за прогул, табель учета рабочего времени является одним из основных документов, дока­зывающих факт прогула. При отсутствии этого документа работо­дателю будет трудно доказать правомерность увольнения по этой статье.

И ПРИЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЩЕНИЯ В КОМАНДЕ

Существует множество приемов повышения эффективности общения, преодоления коммуникативных барьеров. Назовем не­которые из них.

• Прием «имя собственное» основан на произнесении вслух имени-отчества партнера, с которым общается работник. Это показывает внимание к данной личности, способствует утверж­дению человека как личности, вызывает у него чувство удовлет­ворения и сопровождается положительными эмоциями, тем са­мым формируется аттракция, расположение работника к кли­енту или партнеру.

• Прием «зеркало отношений» состоит в доброй улыбке и при­ятном выражении лица, свидетельствующем, что «я — ваш друг». А друг — это сторонник, защитник. Возникает чувство защищенности у клиента, что образует положительные эмоции и вольно или невольно формирует аттракцию.

• Прием «золотые слова» заключается в высказывании компли­ментов в адрес человека, способствующих эффекту внушения. Тем самым происходит как бы «заочное» удовлетворение по­требности в совершенствовании, что ведет также к возникнове­нию положительных эмоций и обусловливает расположенность к работнику.

• Прием «.терпеливый слушатель» следует из терпеливого и внимательного выслушивания проблем клиента. Это приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей лю­бого человека — потребности в самоутверждении. Ее удовлет­ворение, естественно, ведет к образованию положительных эмоций и создает доверительное расположение клиента.

• Прием «личная жизнь» выражается в привлечении внимания к хобби, увлечениям клиента (партнера), что также повышает его вербальную активность и сопровождается положительными эмоциями.

Следует иметь в виде: если человек общителен, это еще не зна­чит, что с ним приятно разговаривать. Есть люди, которые своей общительностью надоедают каждому буквально с первых минут разговора.

В команде (бригаде) как малой социальной группе нередки кон­фликты. Наиболее распространены два подхода к пониманию кон-

фликта. При одном из них конфликт определяется как столкнове­ние, противоречие, противодействие сторон, мнений в силу про­тивоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможнБ1 и в неживой природе. Другой подход содержится в по­нимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятелвности). Здесь предполагает­ся, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный че­ловек, либо люди и группы людей.

Существуют различные методы предотвращения и способы разрешения конфликтов. Задача предотвращения надвигающего­ся конфликта или ослабление нежелательных проявлений распа­дается на две, существенно разнящиеся между собой.

Чтобы избежать повторения уже случавшихся конфликтов, це­лесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследо­вав которые можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направле­ны на изменение условий. Если ставится проблема предотвратить и такие конфликты, которые пока не проявились, полезно поза­ботиться о всесторонней оценке возможных конфликтных послед­ствий принимаемых собственных решений или совершаемых по­ступков.

Меры, призванные предотвратить повторение уже случивших­ся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных са­мим субъектом, целесообразно сочетать с систематической рабо­той по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по соз­данию условий, препятствующих возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий.

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников. Наличие цели и совместное дело ради ее дости­жения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и чуткость к личным интересам, про­блемам товарища, друга. Целеустремленность, мобилизуя и кон­центрируя волю человека, помогает ему лучше ориентироваться в событиях и отношениях с другими людьми. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые «сами не знают, чего хотят». Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике. Бездельники ока­зывают пагубное влияние на психологический климат организа­ции, нейтрализовать которое намного сложнее. Реакция других сотрудников может быть разная — от зависти и попыток последо­вать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуж­дения вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвле­кают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.

Решить проблему бездельников можно простым способом — уволить их. Мирное расставание занимает больше времени, чем хотелось бы затратить. Зато оно гарантирует от осложнений, по­зволяет сохранить не бесполезные в будущем контакты с бывши­ми сотрудниками. Ушедшие по-доброму сотрудники не наносят убытков репутации фирмы.

2. Забота о справедливости. Несправедливость — один из наиболее сильных генераторов состояния готовности к конфлик­ту. Сталкиваясь с несправедливостью — реальной или кажущей­ся — человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные эмоции, так же как и воодушевление, предвкуше­ния торжества, чувство справедливости. Справедливость сопряже­на с беспристрастным следованием истине, с объективной обо­снованностью неприятных, нежелательных действий и одновре­менно с их правдивым и откровенным обоснованием.

3. Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Сформированные нормы упорядочивают отношения действу­ющих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокой­нее воспринимаются теми сотрудниками, которых они не устраи­вают и которые реже относят их на свой счет.

4. Полная и достоверная информация. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, че­ловек испытывает нарастающее напряжение, проявления кото­рого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения неза­щищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Не­достаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверен­ной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к конфликтам.

5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренно­стей, принятых решений. Не везде сотрудник может быть уве-

рен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязатель­ность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», невыполнением каких-либо условий, ссылаясь на то, что его под­вел кто-то иной, иди утверждениями, что накануне его не пра­вильно поняли — явление, довольно распространенное на различ­ных уровнях менеджмента. И что удивительнее всего, нередко та­кая необязательность принимается как должная и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает, что один приказ под­меняется другим, но с тем же номером и датой.

Принципы, соблюдение которых снижает напряженность в от­ношениях при конфликтах:

1. объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны;

2. ясность и доброжелательность. Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя — заурядное явление при конфлик­тах. Один из способов реализации принципа доброжелательно­сти — отказ от принуждения партнера к навязываемым ему дей­ствиям или решениями, предоставление ему возможности свобод­ного выбора;

3. дистанция и самообладание. Увеличить дистанцию не ме­шает при любом осложнении отношений, а самообладание полез­но во всех случаях жизни. Но особенно важно и то, и другое при психологической несовместимости.

Разрешение конфликта — это совместное дело его участников, направленное на прекращение противодействия и решения про­блемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию усло­вий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин кон­фликта. Для разрешения конфликта нужно изменение самих оп­понентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонента к его объекту или товарища к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенча­тый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуа­ции, отбор способа разрешения конфликта, формирование пла­на действий, его реализацию, оценку эффективности своих дей­ствий.

На эффективность урегулирования конфликта влияет отбор руководителем способа его разрешения. Обладая плагтмо но от

ношению к подчиненным, руководитель может реализовать лю­бой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощ­ник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

Первый подход состоит в том, что руководителю целесообраз­но ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбит­ра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межлич­ностных конфликтов:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к про­блеме человеческих отношений; принятие решения «в пользу» одной из конфликтующих сторон вызывает у иной стороны не­гативные реакции в адрес «арбитра»;

• принятие решения руководителем закрепляет его ответствен­ность за реализацию и последствия этого решения;

• решение проблемы руководителем затрагивает предмет борь­бы, но не отношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает контракт между его участниками, нет.

Второй подход состоит в том, что руководителю нужно уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руково­дителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель «арбитр» оптимальна в следующих ситуациях:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфлик­том;

• одна из конфликтующих сторон очевидно не права;

• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная си­туация, боевая обстановка);

- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

• мет времени на детальное разбирательство;

» конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно в тех случаях, Мида оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархиче- ( кон пирамидм.

Руководитель может выступал, в роли посредника при урегули- I 11111 п конфликтов в следующих ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта;

• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений кон­фликтующих сторон;

• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

• отсутствия четких критериев разрешения проблемы. Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов

в

3.5.

ключает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-либо проблемы, совместную ра­боту с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согла­сия оппонентов руководитель может перенести проблему на со­брание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посред­ничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Развитие персонала является одним из важнейших направле­ний деятельности по управлению персоналом и факторов успеш­ной деятельности производства. При этом инвестирование в раз­витие кадров играет большую роль, чем инвестирование в разви­тие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологиче­ских характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

• обучение, которое в форме общего и профессионального обра­зования дает необходимые знания, навыки и опыт;

• повышение квалификации, задача которого — улучшение про­фессиональных знаний и навыков;

• переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются при­годные для этого люди, которые должны развиваться и как работ­ники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего не­обходимы:

• поддержка способных к обучению работников;

• распространение знаний и передового опыта;

• обучение молодых квалифицированных сотрудников;

• осознание управленческим персоналом важности развития со­трудников;

• снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров важную роль играют:

• осуществление профессионального обучения;

• снятие финансового бремени с других образовательных учреж­дений;

ш активизации потенциальных возможностей работника;

• поднятие общеобразовательного уровня;

• воздействие на социальные структуры;

• укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управле­ния профессиональным развитием, подготовкой резерва руково­дителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт разви­тия человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетель­ствует и то, что цели в области профессионального развития вклю­чаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руко­водителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное раз­витие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложе­ниями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результа­ты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организа­ции, обеспечивают преемственность в управлении. Профессио­нальное развитие оказывает положительное влияние и на сотруд­ников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессио­нального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются следующие.

1. Обучение при приеме на работу руководителей и специали­стов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специ­фики деятельности предприятия, организации производства, эко­номики, технологии, социальных условий труда, техники безопас­ности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводит­ся, как правило, после оформления документов для приема на ра­боту. Продолжительность обучения 7—14 дней. Успешное окон­чание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с дей­ствующим на предприятии порядком.

2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов про­водится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управле­ния человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обуче­ния по которым 1—3 дня.

3. Повышение квалификации проводится для обновления тео­ретических и практических знаний, умений и навыков руководи­телей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства; организуется на протяже­нии всей трудовой деятельности работников по мере необходимо­сти в соответствии с установленной для каждой категории лиц пе­риодичностью.

4. Стажировка — форма обучения, в процессе которого на практике закрепляются профессиональные знания, умения и на­выки, полученные в результате теоретической подготовки. Осу­ществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Ста­жировка может быть как самостоятельным блоком дополнитель­ного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в Российской Федерации, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, веду­щих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.

5. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, уме­ний и навыков по образовательным программам, предусматрива­ющим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида професси­ональной деятельности. По результатам профессиональной пере­подготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в опреде­ленной сфере. Содержание переподготовки определяет руководи­тель предприятия, направляющий работника на обучение. Поря­док и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством образования и нау­ки Российской Федерации (Минобрнауки России), осуществляю­щим проведение единой государственной политики в области до­полнительного профессионального образования.

6. Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профес­сионального образования. Руководителям и специалистам, про­шедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным програм­мам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца:

• удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошед­ших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тема­тических и проблемных семинаров по программе в объеме 72—100 ч;

• свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошед­ших обучение по программе в объеме более 100 ч;

• диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошед­ших обучение по программе более 500 ч.

Наставничество является одним из древнейших методов пе­редачи знаний, который и в настоящее время широко распростра­нен в практике обучения персонала и адаптации новых сотрудни­ков. В работе с кадрами наставничество относится к методу обуче­ния персонала непосредственно на рабочем месте. Есть кадровые

агентства, которые организовывают программы по стажировке для начинающих специалистов.

Процесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами служат реальные профессиональные задачи, которые обучающийся решает под руководством высококвалифицирован­ного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением опытного профессионала. Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод используется как по­мощь вновь поступившим на работу сотрудникам адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы в данной организации и перенять корпора­тивную культуру компании.

Наставничество как метод обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи с появлением такого понятия, как обучающаяся компания. Такая компания добивается успеха на рынке и в борьбе с конкурентами путем своевременного ответа на изменения бизнес-среды. Руководство таких организаций создает и внедряет новые технологии, заботится о профессиональном раз­витии своих сотрудников. Жесткие условия конкуренции на рын­ке требуют интеграции новых разработок для практической дея­тельности компании в кратчайшие сроки. Это в свою очередь дик­тует необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников.

Перечисленные выше обстоятельства требуют от обучающейся организации создание высокоэффективной системы обучения, ко­торая сочетала бы в себе методы обучения персонала вне рабочего места, а также ряд приемов передачи знания непосредственно на рабочем месте. Теоретическое обучение осуществляется благодаря созданию внутренней школы, в которой занятия проходят в виде лекций, семинаров, тренингов, проводимых собственными трене­рами или приглашенными специалистами. Внедрение полученных теоретических знаний в практическую деятельность происходит в основном по методу наставничества. При этом в роли учителей уже выступают не тренеры, а более опытные сотрудники компании. В качестве таких учителей могут выступать менеджеры всех уров­ней, высококвалифицированные и опытные специалисты.

В компаниях, где организованны внутренние школы, курс тео­ретической подготовки и переподготовки проходит примерно один раз в полгода. Новым сотрудникам создаются все условия для прохождения курса лекций, семинаров и тренингов в первые три месяца их работы. Новички сразу же на рабочем месте закрепля­ют полученные теоретические знания.

Наставничество призвано решать целый спектр задач.

Во-первых, данный метод является эффективной системой пе­редачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специали­стов новым сотрудникам.

Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставниче­стве происходит быстрое распространение в коллективе корпо­ративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопеч­ных.

В-третьих, наставничество выполняет мотивирующую функ­цию, так как для опытных сотрудников положение наставника яв­ляется признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

В-четвертых, положение наставника предъявляет особые тре­бования к таким специалистам. Они должны не только професси­онально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эф­фективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставни­ков. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникаль­ности системы наставничества, ознакомление с методикой обуче­ния стажеров, а также приобретение навыков наставничества.

Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отлич­ного владения профессиональными навыками наставники должны обладать рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами ком­муникации, высокую самоорганизацию.

Задачей наставника является не только нахождение рядом с по­допечным и поддержка его, но и на собственном примере демон- стрирация правильного подхода к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажера, дово­дит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник все боль­ше вводит своего ученика непосредственно в практическую дея­тельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, по­сле которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажером решениях.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает моти­вацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый присту­пил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве на­ставника сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним от­носится доверие со стороны высшего руководства компании, ста­тус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным явля­ется и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажера­ми. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников со­трудники организации включаются в управленческий кадровый резерв компании.

В свою очередь, от применения метода наставничества компа­ния имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой си­стеме в организации появляется своя команда внутренних трене­ров, которые могут передать не только профессиональные навы­ки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые созда­ют ее имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руково­дящих постов.

Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного периода существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам, участвующим в процессе: стажеру, наставнику и компании. Поэтому несмотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала наставничество не утрачивает своей актуальности и в настоящее время.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Дайте определение понятия «команда».

2. Какова необходимость создания команд?

3. Дайте определение понятия «бригада». Как распределяются роли в бригаде?

4. Каковы основные принципы планирования в бригаде?

5. Перечислите методы эффективного планирования работы бригады (команды].

В. Какие существуют способы оценки качества выполняемых работ членами бригады, команды?

7. Перечислите способы поощрения членов команды [бригады]?

8. Каков порядок разработки должностных инструкций?

9. Опишите порядок ведения табеля учета рабочего времени в бригаде.

10. Какие существуют приемы повышения эффективности работы в команде?

11. Перечислите возможные конфликты в бригаде.

12. Какие существуют методы предотвращения и разрешения конфликтов в бригаде [команде]?

13. Существует ли необходимость постоянного профессионального развития персонала на предприятии общественного питания?

14. Объясните понятие «развитие персонала». Какие аспекты оно охватывает?

15. Какие существуют формы и методы профессионального обу­чения?

16. Дайте определение понятия «наставничество» в обучении на рабочем месте.