Faza I projektu – zdefiniowanie projektu

Rozdział ten koncentruje się na fazie zdefiniowania projektu, która powinna być zrealizowana, zanim projekt zostanie poddany autoryzacji. Faza zdefiniowania projektu jest niezbędna przy wyznaczeniu właściwego kierunku prac projektowych oraz odgrywa znaczącą rolę przy ustalaniu wstępnych zobowiązań. Definiowanie projektu rozpoczyna się w chwili, gdy klient po raz pierwszy pomyśli o projekcie, a kończy, gdy wszystkie informacje potrzebne do jego opisania zostaną zebrane ³⁰

1.Zdefiniowanie klienta

Przy otrzymaniu zlecenia na nowy projekt, oczekiwania klienta muszą zostać jasno sprecyzowane i dobrze zrozumiane. Projekt od samego początku powinien a nawet musi być tak dobrze zdefiniowany jak to tylko możliwe, jest to zarówno ważne dla wykonawcy jak i dla samego klienta, gdyż to on będzie czerpał korzyści.

Niekiedy klient projektu jest precyzyjnie zidentyfikowany, potrafi sprecyzować swoje oczekiwania, stawia realistyczne wymagania i potrafi je zapisać w zamówieniu czy kontrakcie. Często jednak charakter klienta trzeba samemu określić.³¹

W zarządzaniu projektami mamy do czynienia z dwoma rodzajami klientów: klientem zewnętrznym i klientem wewnętrznym. W przypadku klienta zewnętrznego identyfikacja jest znacznie utrudniona, może nim być na przykład inwestor, płatnik lub w najlepszym wypadku użytkownik końcowy, problem wynika czyje życzenia uwzględnić, czy użytkowników czy płatników. Mając do czynienia z klientem wewnętrznym czyli zarządem przedsiębiorstwa, realizowanie projektu jest dużo łatwiejsze, pod warunkiem, iż zarząd ma jasno sprecyzowane oczekiwania co do produktu, czasu i środków, jednakże należy również pamiętać o uwzględnieniu oczekiwań użytkownika finalnego.

2. Ustalenie priorytetów

Ustalenie priorytetów zazwyczaj ma zastosowanie do realizacji projektu dla klienta wewnętrznego, gdyż wyznacznikiem wykonalności projektu dla klienta zewnętrznego będzie korzyść w postaci zysku, jednakże również w tym przypadku należy skalkulować opłacalność.

W przypadku projektów na wewnętrzne potrzeby przedsiębiorstwa mamy do czynienia z:

• projektami organizacyjnymi,

• projektami inwestycyjnymi,

• projektami innowacyjnymi

• projektami rozwojowymi.

Projekty te mają ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa, jego zmian i przystosowania się do zmiennych warunków i wymagań rynkowych. Decydują o zdolności do konkurowania w dynamicznym otoczeniu. Przeprowadzanie zmian jest niemniej ważne niż bieżąca działalność operacyjna.

W celu dokonania właściwej selekcji projektów do realizacji należy uwzględnić :

• zidentyfikować projekty aktualnie realizowane w przedsiębiorstwie

• określić ważność projektów realizowanych aktualnie w przedsiębiorstwie

• zweryfikować zgodność nowego projektu z planami strategicznymi, bowiem projekty wiążą zasoby firmy przez dłuższy okres, analiza portfelowa projektów,

• sprawdzić jaki będzie wpływ podjęcia nowego projektu na rzecz istniejących,

• jakich produktów i segmentów rynku dotyczy nowy projekt,

• jaki efekt przyniesie wdrożenie nowego projektu(image, zadowolenie klienta),

• czy istniejące know-how będzie optymalnie wykorzystane

• oszacować ryzyko niepowodzeń realizacji projektu oraz ich źródła

• przeanalizować jak atrakcyjny jest projekt dla zaangażowanych w jego realizację pracowników,

• wycenić rentowność projektów,

• oszacować potencjalny efekt w wartość przedsiębiorstwa,

• skalkulować zapotrzebowanie na finansowanie i możliwości finansowania,

• wyeliminować projekty nierealne, niewłaściwe i jeszcze raz uporządkować ważność projektów

• wybrać najważniejsze projekty do realizacji.

Natomiast przy kalkulacji projektów na zlecenie klienta zewnętrznego, należy zwrócić uwagę na:

• Rodzaj projektu, czy jest to projekt powtarzalny czy jednorazowy duży czy mały gdyż: projekty powtarzalne, seryjne, nie wymagają dużego zaangażowania ale i nie są jednostkowo opłacalne ich wartość nabiera w dłuższym okresie. Zazwyczaj nie wymagają koordynacji międzywydziałowej i z klientem. Jest ustalony termin odbioru przez klienta, określona cena i zakres. Natomiast projekty nietypowe, duże wymagają szerokiego zakresu koordynacji, zasobów, itp.

• Należy również wziąć pod uwagę, iż każdy projekt zawiera pewne ryzyko i niepewność, mimo istniejących w przedsiębiorstwie know-how oraz jego doświadczenia nie można przewidzieć w 100% tego, czy zostaną osiągnięte wytyczone cele.

• Projekty są czasowo ograniczone są zadania opatrzone terminem końcowym i przestają istnieć po osiągnięciu zdefiniowanego celu, często są pilne.

• Wymagające dużej koordynacji, gdyż są to zadania, których planowanie i realizacja angażuje wiele wydziałów firmy, klienta oraz dostawców, wymaga współpracy ponad funkcjonalnej i ponad wydziałowej i dużego nakładu na koordynację i uzgodnienia.

• Należy również pamiętać o konkurencyjności zasobów, projekty wymagają zaangażowania środków materialnych, finansowych i personalnych.

3. Analiza potrzeb i zakres projektu

Ze względu na złożoność, kosztowność i długotrwałość projektów, a także związane z nim ryzyko inicjatywy projektów muszą wynikać ze szczegółowych analiz potrzeb, czyli określenie czego oczekuje klient. Jego wymagania muszą być jednoznacznie opisane, aby były tak samo rozumiane i podobnie interpretowane zarówno przez zleceniodawcę jak i wykonawcę.³²

Analiza potrzeb klienta może być poszukiwana poprzez: analizy rynkowe, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne czyli plany działalności rynkowej, plany strategiczne, programy restrukturyzacji, programy poprawy jakości czy też plany marketingowe. Opracowania te zazwyczaj zawierają wytyczne dotyczące działań usprawniających, mniej lub bardziej złożonych, krótko lub długookresowych. Część tych rekomendacji ma charakter projektów i może być traktowana jako inicjatywa projektu.³³

Identyfikując potrzeby klienta rysują się kontury przyszłego projektu czyli jego zakres.

Zakres projektu określa skalę i złożoność rezultatów, które maja być osiągnięte, czas realizacji projektu, wielkość zaangażowanych zasobów materialnych i ludzkich. Im większy zakres projektu, tym więcej zadań do zrealizowania, większa potrzeba zaangażowania zasobów ale i większa czaso- i pracochłonność, większa potrzeba koordynacji i kontroli.³⁴

Analizując zakres projektu, istotną kwestia jest określenie podziału odpowiedzialności między wykonawca a klientem i innymi zaangażowanymi stronami.³⁵

Badając zakres projektu, jego złożoność, stopień nowości, możemy posłużyć się róznymi technikami i tak na przykład pomocne mogą być: techniki badania opinii ekspertów, listy kontrolne, programy postępowania, graf problemu itp.³⁶

4. Sformułowanie inicjatyw projektu

Inicjatywa projektu powinna być odpowiednio sformułowana, powinna być określona jasno, zrozumiale, krótko i zwięźle. Sformułowanie inicjatywy projektu powinno się koncentrować przede wszystkim na uzasadnieniu konieczności podjęcia projektu, inaczej mówiąc na wykazaniu korzyści płynących z realizacji projektu oraz negatywnych konsekwencji jego zaniechania. Konieczne jest również wstępne ale dokładne oszacowanie przewidywanych nakładów

5. Zdefiniowanie celów realizacji projektu (cel główny projektu, cele szczegółowe i wynikające z nich zadania

Projekty powinny być zgodne z celami klienta projektu czyli przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo posiada jeden lub wiele celów (cele własne), do którego osiągnięcia dąży.

Cele każdej organizacji są określane przez: istotę jej działań, dostępne zasoby, kulturę organizacji, głównych udziałowców i ich wpływ na organizację oraz otoczenie, w którym organizacja działa.

Cele definiują główny cel i sens istnienia organizacji, długo- i krótkoterminowe cele organizacji, procesy podejmowania decyzji w organizacji oraz przewidywane rezultaty jej planów i działań.

Pojęcie celów przedsiębiorstwa zostało zdefiniowane m.in. przez takich autorów, jak Peter Drucker i Octave Gèlinier. Najtrafniejszą definicją nadal pozostaje stwierdzenie, że celem przedsiębiorstwa jest tworzenie bogactwa mierzonego różnymi wskaźnikami, z którego najczęściej używany jest wskaźnik zysku.

Cele przedsiębiorstwa możemy podzielić na cele główne (podstawowe) oraz pośrednie, subcele i zadania. Mogą być krótko- lub długookresowe, strategiczne, operacyjne i taktyczne oraz bardziej lub mniej szczegółowe. Do podstawowych celów przedsiębiorstwa możemy zaliczyć jego rozwój, maksymalizowanie zysków, wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa, ale i również celem przedsiębiorstwa jest utrzymanie pozycji na rynku, czyli przetrwanie (stosowany jest ten cel w sytuacji niekorzystnych warunków ekonomicznych). Ponadto do celów przedsiębiorstwa należy zaliczyć cele dodatkowe i uzupełniające są nimi: satysfakcja i poczucie samorealizacji np. właściciela przedsiębiorstwa.

Ustalane cele powinny być:

• najważniejsze,

• realne,

• wewnętrznie zgodne,

• zhierarchizowane,

• zoperacjonalizowane.³⁷

Projekt jako długookresowe, kompleksowe i złożone przedsięwzięcie stanowi w zdecydowanej większości instrumenty zarządzania strategicznego, dlatego też charakter celu głównego i celów cząstkowych projektu będą miały charakter strategiczny.

Projekt może mieć jeden cel główny. Ten cel determinuje kierunki działań w projekcie, łączy cele szczątkowe i definiuje ostateczne rezultaty, tak aby każda osoba zainteresowana mogła jednoznacznie odczytać zawartą informację.

Opis głównego celu powinien precyzyjne określać zakres projektu, jednakże powinien być krótki i konkretny. Opis głównego celu nie powinien zawierać konkretnych dat realizacji projektu (bezpieczniej jest w tej fazie podawać kwartał, miesiąc, tydzień, w zależności od sytuacji)

Cele powinny być formułowane konkretnie, im bliższe są one poziomowi realizacji. Najczęściej próbuje się formułować cele za pomocą cyfr. Formułowanie celów za pomocą zapisów bazujących na cyfrach (w postaci liczbowej) precyzuje cele, zapewnia ich praktyczność i wymierność. Jednakże nie wszystkie cele mogą być opisane w postaci liczb, stosuje się wtedy opis słowny.

Cel główny projektu zazwyczaj składa się z wiązki celów, nazywanych celami cząstkowymi, które najczęściej należy osiągać równocześnie. Cele cząstkowe szczegółowo opisują cel główny.

Cele pełnią wiele funkcji w realizacji projektu. Po pierwsze stanowią wskazówkę i ujednolicają działania. Wpływają na planowanie, formułowanie zadań, jeśli są poprawnie sformułowane, działają motywacyjnie, a ponadto pozwalają na wprowadzenie skutecznego mechanizmu kontroli.

Cel główny i cele cząstkowe projektu:

• pomagają skoncentrować wysiłki organizacji na sprawach, które przesądzają o jej sukcesie,

• jest ich najczęściej niewiele,

• narzucają dyscyplinę,

• mogą ulegać zmianom,

• pozwalają koncentrować się na konkretnych kwestiach,

• nie mogą być deklaracjami dobrych chęci.

W powodzeniu projektu w realizowaniu jego celów zainteresowanych jest wiele stron : właściciele, menadżerowie i pracownicy, ale także szereg instytucji i osób z jego bliskiego otoczenia: klienci, dostawcy, kooperanci, wierzyciele, banki i inne.

Ustalanie celów jest punktem wyjścia w planowaniu. Mają one podstawowe znaczenie dla przyszłej oceny skuteczności działań projektu. Cel główny, cele cząstkowe oraz zadania projektu, tworzą pewną całość, która musi być zgodna z strukturą projektu aby mogła być realizowany założony projekt.³⁸

6. Ocena nakładów i korzyści

W przypadku projektów mamy do czynienia ze złożonymi korzyściami i nakładami, obejmującymi zarówno elementy jakościowe, jak i ilościowe. W zależności jakie elementy korzyści i nakładów włączone są do oceny, czy są to korzyści i nakłady wyrażone w środkach pieniężnych, czy też nie, w mamy do czynienia z różnymi sytuacjami oraz technikami oceny. Sytuacje i techniki oceny korzyści i nakładów projektu przedstawia poniższa tabela.³⁹

Tabela Sytuacje i techniki oceny korzyści i nakładów projektu

Korzyści Nakłady	Nie brane pod uwagę	Nie dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych	Dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych
Nie są brane pod uwagę		Analiza wartości użytkowej Analiza skuteczności	Rachunek dochodów
Nie dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych	Analiza nakładów	Analiza wartości użytkowej i nakładów
Dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych	Rachunek kosztów	Analiza wartości użytkowej i kosztów Analiza skuteczności i kosztów	Rachunek zysków Rachunek inwestycyjny

Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003). Zarządzanie projektami. Warszawa, PWE

7. Ocena ryzyka projektu

Przez pojęcie ryzyka rozumie się niebezpieczeństwo strat, możliwość powstania szkody lub niebezpieczeństwo błędnego wyniku gospodarczego, możliwość negatywnego odchylenia między planem a zrealizowanym wynikiem. W zarządzaniu projektami, pojęcie ryzyka rozumiane jest jako niebezpieczeństwo wystąpienia błędów w procesie zarządzania. Ryzyko można przypisać do poszczególnych faz i etapów zarządzania projektem. Ze względu na złożoność projektów łączne oszacowanie ryzyka jest w zasadzie niemożliwe. Konieczne jest przeprowadzenie analizy ryzyka tzn. jego podziała na elementy składowe, i dokonanie ich opisu oraz oddzielnego oszacowania. Na łączne ryzyko projektu składają się: elementy rynkowe, organizacyjne, techniczne, finansowe oraz personalne (kadrowe).⁴⁰

W analizie ryzyka wymieniamy czynniki ryzyka, prawdopodobieństwo ich wystąpienia, wielkości potencjalnych strat w przypadku gdy ryzyko jest zmaterializowane.

Identyfikując elementy ryzyka należy również pamiętać, że jednym ze źródeł niepowodzenia projektu mogą być frustracje, stres, konflikty i napięcia w zespole projektowym. Ogromna jest tu rola menedżera projektu, gdyż musi tu okazywać i wzbudzać w innych entuzjazm potrzebny do kontynuacji zadań, być gotowy do pokonywania występujących barier a jednocześnie dbać o planowe postępy prac projektu.⁴¹

Zdarza się, że analiza ryzyka projektu, jest przygotowywana w pośpiechu i nie przywiązuje się do niej zbyt dużej wagi, częściej jednak do analizy ryzyka podchodzi się bardzo rygorystycznie i konieczne jest opracowanie matematycznego modelu ryzyka. W wielu organizacjach decyzje podejmowane są na podstawie skalkulowanego ryzyka, oczekiwanej wielkości strat w przypadku wystąpienia ryzyka i prawdopodobieństwa wystąpienia czynników ryzyka. Te elementy można ująć liczbowo, wówczas taka analiza pozwala decydentowi na podjęcie racjonalnej decyzji o podjęciu szczegółowego planowania lub porzuceniu projektu.⁴²

Analiza ryzyka projektu wymaga sklasyfikowania poszczególnych rodzajów ryzyka. Istnieją różne sposoby badania źródeł i kategorii ryzyka.

Projekt Managment Institute proponuje następujące kategorie ryzyka:

• Ryzyko techniczne, jakościowe i wydajnościowe (technical, quality and performance).

• Ryzyko zarządzania projektem (project management).

• Ryzyko organizacyjne (organizational).

• Ryzyko zewnętrzne (externa).

Tabela Kategorie i źródła ryzyka według PMBOK

KATEGORIE RYZYKA	ŹRÓDŁA RYZYKA
Ryzyko techniczne, jakościowe i wydajnościowe	Wyższe normy wydajnościowe, Zmiany technologiczne, Zmiany systemów operacyjnych	Nowe standardy branżowe, Złożoność technologiczna, Niesprawdzone technologie, Słaba alokacja zasobów
Ryzyko zarządzania projektem	Nieefektywne wykorzystanie czasu, Błędnie zaplanowany budżet	Złe planowanie projektu
Ryzyko organizacyjne	Słaba infrastruktura	Wewnątrz organizacyjne konflikty dotyczące zasobów
Ryzyko Zewnętrzne	Niejasne cele organizacyjne Problemy prawne Zmienność celów klienta	Zmiany dostępności funduszy, Klęski żywiołowe, Zmiany regulacyjne

Źródło: C. L. Pritchard (2002), Zarządzanie ryzykiem w projektach, Warszawa, WIG-PRESS

Zarządzanie ryzykiem jest wyodrębnioną dziedziną zarządzania. Obejmuje ono takie zagadnienia jak: identyfikację ryzyka, szacowanie ryzyka, kontrolę ryzyka oraz ograniczenie ryzyka. W związku z tym zarządzanie ryzykiem projektu zdecydowanie wykracza poza fazę zdefiniowania projektu, w którym następuje identyfikacja i szacowanie ryzyka, natomiast kontrola i ograniczenie ryzyka są dokonywane w kolejnych fazach.

8. Sprecyzowanie projektu

Sprecyzowanie projektu polega na sporządzanie kompleksowego opisu, który przedstawi najważniejsze okoliczności realizacji projektu. Na tym etapie, fazy zdefiniowania projektu porządkujemy dotychczas zebrane informacje dotyczące potrzeb klienta zamawiającego projekt, zakresu projektu, celu głównego i cząstkowych, analizy nakładów i korzyści oraz ryzyka związanego z wykonalnością projektu. W celu sprecyzowania projektu może posłużyć dokument – statut projektu.

Statut projektu powinien zawierać następujące elementy:

• Opis problemu, jakiego dotyczy projekt.

• Opis głównego celu projektu.

• Opis celów cząstkowych.

• Opis kryteriów sukcesu, czyli wymierne korzyści biznesowe, będące rezultatem projektu np.: wzrost przychodów, obniżenie kosztów, poprawa jakości obsługi.

• Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód.⁴³

Na poniższym rysunku przedstawiono typowy wzór statutu projektu.

Rysunek Wzór statutu projektu

Statut projektu	Tytuł projektu			Numer projektu	Menedżer projektu
Problem
Główny cel projektu
Cele cząstkowe
Kryteria sukcesu
Wątpliwości, obszary ryzyka, przeszkody
Przygotował		Data	Zatwierdził			Data

Źródło: R.K. Wysocki, R. Mcgary (2005). Efektywne zarządzanie projektami. Warszawa, Helion

Po przygotowaniu statutu należy go przedłożyć do akceptacji zamawiającemu. Proces akceptacji najczęściej nie jest sformalizowany a całkowicie uznaniowa, zazwyczaj nie leży w gestii jednej osoby lecz kilku. W procesie akceptacji strony zainteresowane, mogą zwrócić się o dodatkowe wyjaśnienia.

Kryteria akceptacji statutu nie są tak wymagające, jak kryteria przyjmowania projektu do realizacji lub dodania go do portfela projektów organizacji. Na tym etapie zamawiający chce jedynie stwierdzić, czy projekt ma szanse wygenerować oczekiwaną wartość (korzyści). Dopiero szczegółowy plan projektu dostarczy informacji o prognozowanych kosztach projektu, co pozwoli na skalkulowanie oczekiwanej rentowności projektu.⁴⁴

W przypadku akceptacji statutu przez klienta, osoby bezpośrednio zaangażowane w projekt tworzą na własny użytek dodatkowy dokument, w którym zostaje zdefiniowany projekt. Dokument ten jest bardziej szczegółowy niż statut, gdyż rozwinięte są dwie części:

• Opis celów cząstkowych

• Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód

Opis celów cząstkowych, w statucie jest opisany ogólnie, natomiast w dokumencie dla członków zespołu wzbogacony jest o szczegółowe opisy, zwroty techniczne. Cele cząstkowe muszą być rozpisane tak, aby zespół wiedział, co ma robić. Jest to materiał opisujący zadania operacyjne i poszczególne czynności w ramach projektu.

Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód w dokumencie definicji zawierają dodatkowe informacje o elementach ryzyka, które maja bezpośredni wpływ na pracę zespołu projektowego.

Dokument statutu i zdefiniowanego projektu dla menedżera i członków zespołu projektowego jest podstawą do:

• Tworzenia szczegółowego planu projektu,

• Zrozumienia istoty projektu,

• Uzgodnienia z klientem bieżących szczegółów

• Modelu postępowania podczas realizacji projektu,

Jest również zbiorem informacji dla nowych członków projektu oraz zbiorem spostrzeżeń i wniosków, wniesionych przez zespół w trakcie prac projektowych.⁴⁵