13.4. Оцінка конкурентної позиції та визначення стратегічних дій

Загальний аналіз конкурентної позиції і конкурентної сили підприємства забезпечує прийняття рішень на базі отримання відповідей на питання:

– наскільки сильною є конкурентна позиція фірми;

– яку зміну конкурентної позиції можна очікувати при дотриманні стратегії підприємства;

– який перелік конкурентних переваг підприємства;

– яка можливість захищати свою позицію з урахуванням галузевих змін, конкурентного тиску і передбачуваних дій конкурентів.

Фактори, що використовуються для оцінки тенденцій чи посилення слабких конкурентних позицій підприємства, наведені в табл. 13.2.

Таблиця 13.2.

Ознаки сили і слабкості в конкурентній позиції підприємства

Ознаки сили	Ознаки слабкості
Важливі конкурентні переваги	Відсутність конкурентних відмінних переваг
Велика частка ринку або лідерство на ринку	Втрати на рийку щодо головних суперників
Послідовна чи відмінна стратегія	Відсутність чіткої стратегії розвитку
Зростання кількості споживачів	Погіршення іміджу
Перебування у фаворитній стратегічній групі	Перебування у стратегічній групі, що втрачає позиції
Концентрація на ринкових сегментах, які швидко розвиваються	Слабка робота в областях з найбільшим ринковим потенціалом
Цінова перевага	Висока собівартість продукції
Висока прибутковість	Низька дохідність
Високе маркетингове мистецтво	Низька якість продукції
Достатні технологічні та інноваційні здібності	Пізнє врахування виникаючих загроз
Висока ініціативність, підприємницький підхід двоскладних ситуацій	Втрати у порівнянні з конкурентами

Для оцінки конкурентної позиції фірми використовуються бальні оцінки за ключовими факторами успіху.

Загальне правило: підприємство повинно підтримувати свої конкурентні сильні сторони і захищати та знижувати свої слабкі сторони.

Якщо підприємство має важливі конкурентні сильні сторони там, де суперники відносно слабкі, тоді можна будувати свою стратегію саме на цьому.

Для проведення конкурентного аналізу можна скористатися методом Бостонської консультативної групи, заснованим на побудові так званої бостонської матриці. Бостонська матриця будується у вигляді прямокутника, ліва сторона якого - шкала річних темпів зростання продажів на конкретному ринку (у %), а нижня сторона - вісь, що показує частку в продажах по відношенню до головного конкурента. Зазвичай шкала темпів зростання продажів будується від 0 до 30%. Межа між високими і низькими темпами зростання об’єму продажів приймається на рівні 10%. Шкала частки продажів будується від 10 до 0,1 в логарифмічному масштабі. Її середина відповідає точці 1х, яка позначає ринкову частку найбільшого конкурента (рис. 13.1).

Після побудови бостонської матриці на ній відмічаються позиції всіх товарів підприємства, що продаються на даному ринку, у вигляді кругів, діаметри яких пропорційні абсолютним об’ємам продажів.

30

25

20

15

10

5

0

10х 5х 1х 0,5х 0,1х

Рис. 13.1. Бостонська матриця

Товари, що потрапили в лівий верхній квадрант матриці – «Зірки» – характеризуються високими темпами зростання об’єму продажів і найбільшою часткою ринку. Ці товари прибуткові (ефект масштабу дозволяє знижувати витрати), проте для утримання позиції на швидкорослому ринку необхідні значні інвестиції. Тому чистий грошовий результат від їх виробництва і реалізації може бути невисокий.

Товари в лівому нижньому квадранті («Дійні корови») характеризуються тим, що продаються на ринках з низькими темпами зростання, а частка їх в продажах більше, ніж у конкурентів. Для них характерні низькі витрати (ефект масштабу) і відносно низькі інвестиції. Приносять високий прибуток.

Товари в правому верхньому квадранті («Знаки питання», «Дикі кішки» або «Важкі діти») продаються на ринках з високими темпами зростання, але частка їх менше, ніж у конкурентів. Вимагають крупних інвестицій, а прибутковість невисока. Тому чиста притока грошових коштів невелика або негативна.

Товари, що потрапили в правий нижній квадрант («Собаки»), нарощують об’єми продажів повільніше, ніж в середньому на ринку, а частка їх продажів нижча, ніж у основного конкурента. Підтримка їх виробництва вимагає великих інвестицій і часто збитково.

Побудову бостонської матриці дає можливість вибрати ті товари, підвищенням конкурентоспроможності яких слід займатися в першу чергу.

Детальніше оцінити конкурентну ситуацію можна за допомогою матриці Мак-Кінзі (табл. 13.3).

Для побудови даної матриці експертним шляхом оцінюється привабливість ринку і конкурентна позиція підприємства. Чинники оцінки привабливості ринку: розмір ринку; темп зростання ринку; інтенсивність конкуренції; рівень цін; прибутковість продажів; складність технології виробництва; ступінь державного регулювання. Для кожного чинника визначається рівень його впливу на можливості підприємства досягти успіху на даному ринку (високий, середній, низький) і рівень значущості (ваговитість) чинника (сума вагомостей дорівнює 1). Розраховується узагальнюючий показник привабливості ринку як середньоарифметична зважена і визначається рівень привабливості ринку.

Таблиця 13.3

Аналіз конкурентної ситуації (матриця Мак-Кінзі)

	Привабливість ринку
Конкурентна позиція товару		висока	середня	низька
	висока	1. Лідер	2. Лідер зростання	4. Джерело прибутку
	середня	3. Треба старатися більше	5. Поводитись з обережністю	7. Обережний відступ
	низька	6. Подвоїти або піти	8. Обережний відступ	9. Відхід «по-англійському»

Чинники оцінки конкурентної позиції (привабливості товару) підприємства: розмір сегменту товару на ринку; частка в продажах по відношенню до найбільшого конкурента; лояльність покупців до товарної марки підприємства; наявність патентів, що забезпечують унікальність товару; прибутковість продажів товару; ефективність системи організації продажів; простота технології виготовлення товару; навики маркетингу по просуванню товару. Розраховується узагальнюючий показник по даних чинниках і визначається конкурентна позиція підприємства.

По діагоналі матриці розташовані проблемні види бізнесу (однакові шанси на успіх і програш), над діагоналлю - перспективні види, під діагоналлю - ті, що повинні бути скорочені.

Останнім етапом ситуаційного аналізу є ідентифікація важливих стратегічних підходів, які дозволяють сформувати план дій підприємства. Вони повинні орієнтуватися на проведений аналіз і відповідати на наступні питання:

– чи адекватна існуюча стратегія рушійним силам у галузі;

– наскільки існуюча стратегія пов’язана з галузевими факторами успіху;

– наскільки захищена існуюча стратегія від конкурентних сил у майбутньому?

– чи здатна існуюча стратегія адекватно захистити підприємство від зовнішніх загроз та внутрішніх слабкостей?

– чи слід очікувати активних дій з боку конкурентів?

– чи потрібні додаткові дії для поліпшення вартісної позиції підприємства, поліпшення конкурентної позиції?