13.2. Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств.

Перевагами стратегічного підходу є:

– забезпечення спрямованості всього підприємства на ключовий аспект стратегії;

– чітке реагування менеджерів на нові зміни, можливості і загрозливі тенденції;

– можливість оцінки альтернативних варіантів капітальних вкладень і розширення персоналу (розумне перенесення ресурсів у стратегічно обґрунтовані і високо ефективні проекти);

– можливість об’єднання рішень керівників усіх рівнів управління, пов’язаних зі стратегією;

– створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

Реалізація концепції стратегічного управління підприємством можлива лише тоді, коли господарюючий суб’єкт є стратегічно орієнтованим. Стратегічно орієнтоване підприємство – це таке підприємство, персонал якого має стратегічне мислення, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, поточна діяльність якого підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих підприємств відносять:

1. зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

2. можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів, сформувати відповідні інформаційні банки;

3. можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

4. полегшення роботи по забезпеченню довго- і короткострокової ефективності та прибутковості;

5. можливість зробити підприємство більш керованим, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

6. можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості підприємства та окремих її підсистем до змін;

7. забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8. створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, чутливими до змін, що дає можливість досягти перспективних цілей;

9. реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

13.3. Процес прийняття стратегічних рішень

Особливе значення для стратегії розвитку мають управлінські рішення, які умовно поділяються на організаційні (запрограмовані або незапрограмовані), компромісні, інтуїтивні та рішення, що базуються на судженнях.

Організаційне рішення визначає вибір, який має зробити керівник для того, щоб виконати покладені на нього обов’язки. Мета організаційного рішення полягає у забезпеченні просування підприємства до поставлених стратегічних цілей.

Запрограмовані рішення мають найвищий рівень структуризації та базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Запрограмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку підприємства.

Незапрограмовані рішення мають низький рівень структуризації і приймаються тоді, коли важко передбачити усі наслідки. Характеристики незапрограмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань.

На практиці переважна більшість стратегічних рішень є запрограмованими, що певною мірою полегшує аналіз ризиків, дозволяє побачити результати попередньо прийнятих рішень, адекватно оцінити логіку мислення людини, яка приймає стратегічне рішення.

У багатьох випадках управлінське рішення за своєю природою є компромісним рішенням – тобто вибором такої альтернативи, яка мінімізує потенційні ризики та негативні наслідки. Наприклад, фінансовий директор може погодитися знизити ставку оголошених дивідендів для того, щоб профінансувати рекламну компанію підприємства, пов’язану з просуванням нового товару. Компромісні рішення дозволяють зменшити ризик до найнижчої можливої межі.

У процесі прийняття стратегічних управлінських рішень велике значення мають інтуїтивні рішення, коли вибір робиться на підставі відчуття того, що він правильний. Якщо інтуїтивні моменти присутні у процесі прийняття стратегічних рішень, оцінити його ризик досить важко. У будь-якому випадку інтуїтивне рішення вважається набагато ризикованішим, ніж рішення, побудоване на судженнях, коли вибір обумовлений знаннями або нагромадженим досвідом.

Перед тим, як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. З усіх доступних альтернатив необхідно вибрати рішення, яке дозволить досягнути певної стратегічної мети найкоротшим шляхом, з найбільшими вигодами і найменшими витратами. Вибір оптимальної альтернативи та її оцінка на стратегічному рівні управління повинні здійснюватися або самим менеджером, або експертами-аналітиками.

Виділяють такі види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації та скорочення. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.

Процес прийняття рішення вимагає логічного і впорядкованого системного підходу, оскільки прийняття рішень пов’язане з певними зобов’язаннями.

Метою системного підходу до прийняття стратегічних рішень є підвищення ступеня об’єктивності і забезпечення врахування усіх важливих показників в комплексі. Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, який змушує менеджера чи аналітика збирати дані, а потім "фільтрувати" їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття стратегічних управлінських рішень вимагає створення цілої бази даних, яка використовується для відсіювання та виключення небажаних альтернатив. При формуванні кожної стратегічної альтернативи необхідно врахувати наступні об’єктивні обмеження (табл. 13.1).

Таблиця 13.1

Об’єктивні обмеження при формуванні стратегічних альтернатив

№	Обмеження	Характеристика
1	Рівень наявних фінансових ресурсів	Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти
2	Рівень прийнятого ризику	Як правило, підприємства не готові ризикувати, намагаються зменшувати ризик до мінімуму. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій
3	Потенційні навички та можливості підприємства	Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство, наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень
4	Відносини в межах робочих зв’язків підприємства	Часто постачальники не можуть забезпечити прийнятних умов і можливостей працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію
5	Протидія конкурентів	Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати «ціновою війною»

Стратегія підприємства, як правило, складається з продуманих цілеспрямованих дій, реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

1. Усвідомлення поточної стратегії.

2. Аналіз портфеля бізнесу.

3. Вибір стратегії підприємства.

Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу, а також характеру і сутності стратегії, яка впроваджуватиметься.

Ключові фактори, які враховуються при обиранні стратегії:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства – відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства.

2. Цілі підприємства – визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва - відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може бути схильним до ризику чи, навпаки, уникати ризику, і таке ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії.

4. Фінансові ресурси підприємства – істотно впливають на вибір стратегії, так як будь-яка поведінка підприємства потребує значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу – є досить сильним обмежуючим фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати ті стратегії діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов’язання підприємства щодо попередніх стратегій – створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов’язань у зв’язку з обранням нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища – істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей найповнішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу – обов’язково враховується при виборі стратегії. Підприємство може реалізувати стратегію лише у ті моменти й терміни, коли з’являється для цього можливість.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми.

Найважливішим критерієм ефективності стратегічних управлінських рішень є якість управлінського рішення.

Якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, які відповідають визначеній меті управління і забезпечують реальність її досягнення.

Якість управлінського рішення оцінюється за такими показниками:

– показник ентропії, що характеризує кількісну невизначеність проблеми. Якщо проблема формулюється тільки якісно, без кількісних показників, тоді ентропія наближається до нуля. Якщо всі показники проблеми вимірюються кількісно, показник ентропії наближається до одиниці;

– ступінь ризику вкладення інвестицій;

– імовірність реалізації рішення за показниками якості, витрат і термінів виконання;

– ступінь адекватності (або ступінь точності прогнозу, коефіцієнт апроксимації) теоретичної моделі фактичним даним, на підставі яких вона була розроблена.