3.2. Методи та способи прийняття управлінських рішень

Як і в багатьох інших галузях, у сфері управління, протягом певного часу винайдено набір інструментів і методів для того, щоб допомагати управлінському персоналу приймати рішення. Наскільки корисне кожне знаряддя, звичайно, залежить від того, хто використовує його та з якою метою.

В останні роки теоретики та практики менеджменту здійснили ряд досліджень, які спрямовані на зниження суб’єктивності процесу прийняття рішень і підвищення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають керівнику бути більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні методи

Методи прийняття управлінських рішень об’єднуються у групи (рис. 3 1).

Рис. 3.1. Методи прийняття рішень

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати середовище їх прийняття. Рішення приймаються в різних обставинах відносно ризику.

Існує три умови, за яких приймаються рішення:

1. Стан впевненості або визначеності існує, коли керівник точно знає, який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно та надійно передбачений, керівник, як правило, вибере альтернативу з результатом.

Наприклад, керівник може точно встановити на найближчу перспективу, якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю; в умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Однак більшість організаційних рішень не приймається в стані впевненості.

2. Стан ризику існує, коли керівники мають достатньо інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Результати таких рішень не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.

Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності – об’єктивність. Імовірність об’єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.

Існує декілька способів отримання підприємством релевантної інформації, яка дозволяє об’єктивно розрахувати ризик. Статистика з питань праці, економіки, результати переписів містять величезний масив даних із структури народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати тощо. Коли зовнішня інформація недоступна, підприємство може здобути її власними силами, проводячи дослідження.

Імовірність буде визначена об’єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз став статистично достовірним. В багатьох випадках підприємство не має достатньої інформації для об’єктивної оцінки імовірності. Але, досвід керівництва підказує, що можуть відбуватися з високою імовірністю. В такій ситуації керівник може використовувати судження про можливості здійснення альтернатив з тією чи іншою суб’єктивною або припущеною імовірністю.

3. Стан непевності або невизначеності превалює, коли керівники не мають інформації, що могла б допомогти їм передбачити результат реалізації рішення. Це відбувається тоді, коли фактори, які необхідно врахувати настільки нові й складні, що про них неможливо отримати достатньо релевантної інформації. У підсумку імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатнім ступенем достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в обставинах, що швидко змінюються.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну й складність проблеми. Керівник сполучає цю додаткову інформацію та аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб надати результатам суб’єктивну або припущену імовірність.

Друга можливість – діяти згідно з минулим досвідом, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї надто високі, тому що часові та інформаційні обмеження мають важливе значення при прийнятті управлінських рішень.

На практиці для формалізації прийняття рішень в умовах невизначеності найчастіше застосовують теорію ігор.