5.4. Стратегічні альтернативи

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох базових типів, викристалізовуються різні варіанти стра­тегічного розвитку підприємства чи СОБ. Ці варіанти назива­ють стратегічними альтернативами, з яких і вибирається май­бутня стратегія (табл.. 4.1.).

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабіліза­ції, скорочення

Таблиця 4.1.

Стратегічні альтернативи

Базові стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Зростання (розвитку)	1.1.  Інтенсифікація 1.2. Інтеграція 1.3. Диверсифікація  1.4.  Техніко-технологічний розвиток
2. Стабілізації (обмеженого росту)	2.1.  Економія витрат, збирання „врожаю» 2.2.  Постійна адаптація до зовнішнього середовища 2.3.  Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу
3. Виживання (скорочення)	3.1.  Організаційна санація 3.2.  Економічна і фінансова санація 3.3.  Маркетингова санація 3.4.  Соціальна санація 3.5. Ліквідація бізнесу

Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:

1. Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст.

Вибір стратегії інтенсивного росту залежить від існуючих можливостей фірми:

• підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; при наявності такої можливості – глибоке проникнення;

• знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми – стратегія розвитку ринку;

• пропозиція нового товару на існуючому ринку – стратегія розвитку товару.

Різновиди стратегії інтенсивного росту відтворені в матриці І.Ансоффа "товар – ринок". Матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів – товару та ринку (рис. 15.1).

Ринок	Товар
	Існуючий	Новий
Існуючий	1. Стратегія глибокого проникнення на ринок	3. Стратегія розвитку товару
Новий	2. Стратегія розвитку ринку	4. Стратегія диверсифікації

Рис. 15.1 Матриця І.Ансоффа "товар – ринок"

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках.

Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:

• активізація рекламної діяльності;

• застосування засобів стимулювання збуту;

• підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;

• розвиток збутової мережі.

Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту, коли підприємство виходить з цим товаром на нові ринки.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент.

Наприклад, шампунь Тімотей для чоловіків, виробництво солодощів Київ-Конті без ГМО.

Реалізація стратегії можлива через:

• підвищення якості товару;

• розробку нових моделей товару;

• розробку нових товарів.

Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку і виробництво нових товарів.

2. Об’єднання зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст.

Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) – стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

Стратегія вертикальної інтеграції передбачає об’єднання зусиль постачальників, виробника та посередника з утворенням каналів розподілу продукції.

3. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст.

Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма змушена шукати для себе інші види діяльності.

Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентричну), горизонтальну та конгломеративну.

Вертикальна диверсифікація – підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми.

Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації: власна продукція становить близько 65% загальної вартості автомобіля.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності інших видів товарів та послуг і користується цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності.

Фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

Стратегічна альтернатива „техніко-технологічний роз­виток» є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впроваджен­ню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива „економія витрат», зокрема, включає в себе аналіз поточних витрат виробництва та експ­луатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентноздатності підприєм­ства. „Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень (віддача інвестицій).

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стра­тегічна альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення заг­роз, з метою недопущення порушень стабільності підприєм­ства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє зростання.

Альтернативи базової корпоративної стратегії виживання (скорочення) означають наступне.

Організаційна санація передбачає:

- вдосконалення організаційної структури управління підприємством, оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

- зміну організаційно-правової форми підприємства;

- участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т.д.

Економічна і фінансова санація передбачає:

- продажу лишнього майна, перш за все „неліквідів», залежалих запасів;

- нормалізацію дебіторської і кредиторської заборгованості;

- інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:

- проведення досліджень ринку з метою збільшення час­тки продаж на існуючих ринках, пошук нових „ніш», нових ринків збуту;

- реорганізацію служби маркетингу і активізацію її ді­яльності, вироблення маркетингової стратегії і плану першочергових дій, пов'язаних з виживанням підпри­ємства у існуючих важких умовах і відновлення його належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:

- передачу соціально-комунальної сфери на баланс муні­ципальних органів влади;

- комерціалізацію соціально-комунальної сфери;

- заходи по соціальному захисту персоналу підприємства

Стратегічна альтернатива „ліквідація бізнесу» або його скорочення означає певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його відновлення і примноження у перс­пективі або ж скорочення бізнесу, що збанкрутував, з направ­ленням виручених від реалізації активів засобів на підтриман­ня і зміцнення бізнесу, що зостався.

На основі базової корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.