26Модель Mc Kinsey.

Матрица McKinsey или «привлекательность-конкурентоспособность», в некотором смысле, является модифицированной матрицей БКГ в первую очередь за счет расширения показателей, которые можно включить в анализ. Условно все характеристики делятся на 2 направления, подлежащих анализу:

Показатели отражающие внешние факторы влияния и выражающие привлекательность рынка: - емкость рынка; - показатель роста рынка; - цикличность (сезонность); - структура конкуренции; - барьеры, которые необходимо преодолеть для вступления в дан­ный сектор; - рентабельность отрасли; - используемая технология; - уровень инфляции; - законодательство; - доступность персонала; - социальные проблемы, проблемы охраны окружающей среды, политические и юридические проблемы.

Внутренние факторы, отражающие положение фирмы в данном секторе экономики или степень конкурентоспособности продукта: - относительная доля участия на рынке; - наличие собственных торговых точек; - развитость службы маркетинга; - уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; - состояние производства; - организация распределения; - финансовые ресурсы; - имидж фирмы; - широта гаммы продуктов; - качество и безопасность; - компетентность руководства.

Сама матрица:

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобно матрице БКГ, но с некоторыми отличиями:

- существует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;

- не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире;

- белее гибкая, так как индикаторы выбираются, исходя из конкретной ситуации;

Тем не менее, существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц:

1. Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе ин­дикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.

2. При росте числа учитываемых критериев и числа направлений дея­тельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.

3. Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.

4. Как и в случае матрицы БКГ. итоговые рекомендации носят слиш­ком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.

27. Модель adl.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или стратегической бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти кон­курентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, ко­торая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в кор­поративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы при­водится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в опреде­ленный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.

1. Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы опре­деляется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией биз­нес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы).

3. Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии

Обратная интеграция	M	Рационализация рынка
Развитие бизнеса за рубежом	N	Методы и направления повышения эф-сти
Развитие производственных мощностей за рубежом	O	Новые продукты/новые рынки
Рационализация системы сбыта	P	Новые продукты/старые рынки
Наращивание производственных мощностей	Q	Рационализация производства
Экспорт той же продукции	R	Рационализация ассортимента продукции
Прямая интеграция	S	Чистое выживание
Неуверенность	T	Старые продукты/новые рынки
Начальная стадия развития рынка	U	Старые продукты/старые рынки
Лицензирование за рубежом	V	Эффективная технология
Полная рационализация	W	Снижение себестоимости
Проникновение на рынок	X	Отказ от производства