8.5. Факторы формирования и изменения корпоративной культуры умо

Для того чтобы увидеть и оценить корпоративную культуру УМО, надо знать концепцию ее формирования и изменения, кото­рые в ней происходят.

Корпоративная культура очень динамична во всех своих про­явлениях. Она может мигом разрушиться, что дает, как правило, очень заметные отрицательные последствия, трудно восстанавли­ваться и быстро укрепляться. Здесь имеет значение много причин внешней и внутренней среды. Вот почему корпоративной культу­рой надо управлять, и такое управление требует как научного под­хода, так и соответствующего ему искусства.

Управление корпоративной культурой требует знания факторов, влияющих на ее формирование и изменение. Этих факторов много. Их можно разделить на общие факторы, которые лишь косвенно, т. е. через другие факторы, влияют на корпоративную культуру, но в от­дельных случаях и ситуациях могут влиять весьма активно. К этим факторам относятся: экономическая, социальная, политическая и технологическая среда организации, а также среда конкуренции и среда глобализации. Каждую из них можно рассмотреть подробнее и разделить на целую совокупность факторов. Но в рамках одной главы это сделать трудно, да и нет необходимости. Влияние на корпоратив­ную культуру этих видов общей среды очевидно и понятно.

Следующая группа факторов — это внешние факторы. К ним относятся: абитуриенты, вузовские работники, потребители и рынок труда. Эти факторы ограничивают возможности формирования и изменения корпоративной культуры. Они привносят в нее свои инте­ресы и ценности, свое отношение к организации. Конечно, существу­ет и обратное влияние, но оно чаще всего проявляется в неформаль­ном виде или в рекламе, выборе вариантов деловых отношений.

Наиболее сильное воздействие на формирование и изменение корпоративной культуры оказывают внутренние факторы: менедж­мент, персонал, организация. Качество этих факторов является опре­деляющим в типе корпоративной культуры и тенденциях ее развития.

Корпоративная культура может быть различной. Богатое раз­нообразие корпоративной культуры отражает возможности управ­ления ею, и с помощью ее, а также тенденции развития в соответ­ствующих условиях функционирования организации.

Корпоративная культура может быть адаптивной и не адаптив­ной к внешней и внутренней среде. В той и другой существуют разные ценности и нормы поведения. В адаптивной корпоративной культуре отдается явное предпочтение инициативности персона­ла, инновациям, интересам потребителя, неформальному лидерству. В корпоративной культуре неадаптивного типа иные предпочтения: устойчивое и последовательное развитие, стабильность персонала, дисциплина, предельная четкость организации деятельности, жест­кий контроль и ответственность.

Оригинальную типологию корпоративных культур и образное их название предложил Джеффри Соненфельд. Он выделил четы­ре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость»

Культура «бейсбольной команды» формируется в условиях значительных изменений внешней среды, требующей хорошей обратной связи, оперативного принятия решений, внутренних орга­низационных изменений, способности работать в условиях высо­кого риска. Здесь особо ценятся талант и новаторство, решитель­ность и прагматичность. Наиболее типичными компаниями с такой корпоративной культурой часто бывают рекламные агентства, киностудии, разработка программного обеспечения и др. Это кор­поративная культура, связанная как с опасностью кризиса, так и возможностями быстрого его преодоления.

Для «клубной» культуры характерны ценности взаимоотношений интеграции в группе, верности традициям, принадлежности к органи­зации, стаж и опыт, карьера. Это может быть культура гибкой внут­ренней организации, использующей ротацию персонала, постепен­ного прогресса. Однако во внешнем своем проявлении она может выглядеть консервативной даже в случае успешного развития.

Корпоративная культура типа «академия» является продолже­нием некоторых характеристик «клубной». Она построена на ста­бильности и уверенности, ослаблены процессы горизонтальной ротации персонала, поощряются специализация (опыта и квалифи­кации) до уровня экспертной работы, значительный приоритет отдается профессионализму и трудолюбию.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, это культура, в которой главным приорите­том и ценностью становится возможность выживания, приспособ­ления к внешней среде. Ради этого организация идет на сокращение персонала или объема его деятельности в соответствии с условиями реорганизации. Другие ценности уходят в тень. Это культура рацио­нальной жертвенности, когда балластом могут оказаться даже очень нужные вещи. Она может быть опасной для некоторых работников. С другой стороны, в этой культуре в экстремальной ситуации могут проявиться неожиданные, ранее скрытые способности у отдельных личностей персонала. В истории менеджмента есть этому хорошие примеры: появление Ли Якокки — начало и развитие его карьеры.

В некоторых организациях, по-видимому, к ним относится и УМО, может возникать так называемый культурный разрыв. Это ситуации, когда сталкиваются культуры различного типа. В этом случае часто используется прием лидерства символов. Он предпо­лагает введение девизов, принципов, кодексов, способствующих возникновению корпоративных ценностей. Конечно, необходимо

эти символы подкреплять действиями, личным примером, соответ­ствующими организационными формами, процедурами. Тогда они будут приниматься. Но это прием временного действия, далее не­обходим постепенный переход от лидерства символов к реальным ценностям. Здесь невозможно обойтись без большой аналитичес­кой работы. Исследование корпоративной культуры чаще всего проводят с помощью тестирования, целенаправленного наблюде­ния, социометрического анализа, классификации факторов, нор­мативного экспериментирования.