Финансовый контроллинг

Концепция контроллинга была разработана в 1980-е гг, как средство активного предотвращения кризисных ситуаций. Идеей этой концепции, получившей название «управление по отклоне­ниям», является оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих от­клонений на предприятии для последующего воздействия на узло­вые факторы нормализации деятельности.

Осознание управляющим невозможности контроля подчинен­ных в свое отсутствие, в особенности на крупных предприятиях, привело к идее контроля через информацию о действиях и фактах, с которыми соприкасается подчиненный, нередко собранную с помощью самого подчиненного.

Переход к контролю с помощью чисел и фактов является даже эффективней большого количества промежуточных управляющих. Самой первой и древней системой финансового (численного) кон­троля является бухгалтерский учет. К сожалению, он не в состоя­нии полноценно выполнить большинство потребностей управлен­цев даже в отношении первичной информации, поэтому и был раз­работан и внедрен управленческий учет, включая его специализи­рованные подсистемы, такие как производственный учет, склад­ской учет, учет в маркетинге и т.д. Управленческий учет совмест­но с бухгалтерским составляют информационную базу контрол­линга.

Современный контроллинг включает в себя:

1. управление рисками;

2. обширную систему информационного снабжения предпри­ятия;

3. систему оповещения путем управления ключевыми («финан­совыми») индикаторами;

4. управление системой реализации стратегического, тактиче­ского и оперативного планирования;

5. систему менеджмента качества.

В различных странах менеджеры, занимающиеся контроллин­гом, могут иметь различный уклон. Так, например, в США присут­ствует сильный финансовый уклон, включающий бюджетирова­ние, управление страховками, управление налоговыми отноше­ниями и т.д., а в Германии более сильно развито управление затра­тами и их планирование и т.д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса, дошедшая до нас из 1700-х гг. Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 1970-е гг. поня­тие контроллинга пришло в Западную Европу, а затем в начале 1990-х гг. - в страны СНГ. Контроллинг объединяет две составляю­щие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент.

Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и раз­витие предприятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг - интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в про­цессе планирования, контроля, анализа и принятия управленче­ских решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия, ориентированная на достижение целей.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности организации, включаю­щая в себя:

1. определение целей деятельности;

2. отражение этих целей в системе эффективных и сбаланси­рованных показателей (KPI);

3. регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

4. анализ и выявление причин отклонений фактических зна­чений показателей от плановых;

5. принятие на этой основе управленческих решений по ми­нимизации отклонений.

Главная цель контроллинга - построение на предприятии эф­фективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые решает контроллинг:

• оптимизация управления организационной структурой ком­пании;

• организация эффективной системы учета операций и резуль­татов;

• внедрение систем планирования, контроля и анализа деятель­ности;

• обеспечение мотивации персонала в повышении эффективно­сти работы компании.

Автоматизация систем учета и управления компанией.

В зависимости от сферы воздействия контроллинговой систе­мы создаются:

• контроллинг производства;

• контроллинг НИиОКР;

• контроллинг логистики;

• финансовый контроллинг.

Как видно, финансовая деятельность предприятия является од­ной из сфер применения контроллинга. В общей системе контрол­линга финансовый контроллинг определяют как сложную форму финансового менеджмента организации, представляющую:

1. комплексное информационное и организационное соедине­ние процессов планирования и контроля за состоянием финансов предприятия;

2. действия по управлению финансами предприятия и действия по поддержке управления финансами предприятия (т.е. финансо­вый контроллинг выполняет функции управления и поддержки управления);

3. синтез отдельных методов управления денежными отноше­ниями между субъектами, составляющих систему управления всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия (информаци­онное обеспечение, анализ, планирование, оперативное управле­ние, регулирование, мотивация, учет и контроль).

Финансовый контроллинг представляет собой контролирую­щую систему, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управ­ленческих решений по исправлению выявленных отклонений.

Основные функции финансового контроллинга:

1. Наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, уста­новленных системой плановых финансовых показателей и норма­тивов.

2. Измерение степени отклонения фактических результатов фи­нансовой деятельности от плановых.

3. Диагностирование по размерам отклонений, серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития.

4. Разработка оперативных управленческих решений по норма­лизации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями.

5. Корректировка при необходимости отдельных целей и пока­зателей финансового развития в связи с изменением внешней фи­нансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Специфика финансового контроллинга в том, что процесс при­нятия управленческих решений в области финансов предприятия осуществляется непрерывно, исходя из систематического контроля за результатами производственно-хозяйственной деятельности, т.е. систематического информационного обеспечения разработчиков управленческих решений.

В процессе реализации финансового контроллинга осуществ­ляются следующие этапы:

1. Определение объекта контроллинга. Таким объектом являет­ся процесс реализации управленческих решений по основным ас­пектам финансовой деятельности.

2. Определение видов и сферы контроллинга: стратегический контроллинг (контроль финансовой стратегии и ее целевых пока­зателей); текущий контроллинг (контроль текущих финансовых планов); оперативный контроллинг (контроль бюджетов, опера­тивных финансовых планов).

3. Формирование системы приоритетов контролируемых по­казателей. Все показатели ранжируются по значимости. Выделя­ются приоритеты первого, второго и т.д. порядка. Показатели сис­темы приоритетов уровня n+1 находятся в факторной связи с пока­зателями приоритетов n-го уровня. Например, показатель чистой прибыли находится в зависимости от показателей выручки, затрат, налогов. Показатель выручки, в свою очередь, находится в зави­симости от показателей объема реализации, структуры реализа­ции, цен и т.д.

4. Разработка системы количественных стандартов контро­ля. Стандарты могут быть абсолютными и относительными, ста­бильными и подвижными.

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга - это основа кон­троллинга, самая активная его часть. Система финансового монито­ринга - разработанный на предприятии механизм постоянного на­блюдения за контролируемыми показателями финансовой деятель­ности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Формирование системы алгоритмов действий по устране­нию отклонений. Могут быть несколько вариантов действий:

• ничего не предпринимать;

• устранить отклонение;

• изменить систему плановых или нормативных показателей.

Методы контроллинга:

1. KPI - Key Performance Indicators - ключевые показатели эф­фективности, или ключевые индикаторы результативности, - сис­тема оценки, которая помогает организации определить достиже­ние стратегических и тактических (операционных) целей. Их ис­пользование дает организации возможность оценить свое состоя­ние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет про­изводить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

2. Сбалансированная система показателей. Balanced Scorecard (BSC) - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффек­тивности - Key Performance Indicator (KPI).

KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и рабо­ты каждого отдельного сотрудника. В этом контексте BSC являет­ся инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Отличия системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• BSC управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми (процессы, клиенты, персонал, финансы);

• BSC - это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей;

• BSC управляет компанией, объединяя все процессы воедино;

• BSC - это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников;

• BSC работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

3. Процессный расчет затрат является одним из методов рас­чета затрат в управленческом учете, учете затрат и анализе. Про­цессный расчет затрат позволяет более объективно (в причинно- следственном смысле перерасчета) распределить косвенные затра­ты на конечную продукцию или же на издержки содержания под­разделений предприятий (в зависимости от целей расчета).

Изначально составляется список всех операций в определенных подразделениях предприятия, которые выполняют сотрудники этих подразделений. Потом из отдельных операций составляются укрупненные процессы предприятия. Затраты каждого процесса имеют как минимум временную связь с конечным продуктом или затратами подразделения. Предварительно определенное (изме­ренное) время на проведение каждой операции и учет количества таковых операций в процессах и их взаимосвязь с конечным про­дуктом являются фундаментом распределения затрат на единицу себестоимости конечной продукции или себестоимость единицы ресурса (подразделения). Планирование и расчет легче осуществ­лять, опираясь на более экономически обоснованные бизнес- процессы.

3. Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют раз­личные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополни­тельных источников. На первом этапе модели ABC расходы на при­обретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют со­бой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, - ее нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC яв­ляется основным элементом оценки затрат внутренней составляю­щей сбалансированной системы показателей. Однако определение издержек операционного процесса - это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в на­правлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффек­тивность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг ком­пании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом дохо­дов (за счет более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходи­мость дополнительных инвестиций в капитал и людей.

4. Отдельные российские предприятия используют исследова­тельскую программу, применяемую в развитых странах, которая называется «Прибыль, начисленная на основе анализа рыночных стратегий» - PIMS - Profit Impact of Market Strategies.

Программа позволяет рассчитать эффект взаимовлияния динами­ки практической деятельности, жизненный цикл товаров и рынков, применить концепции портфельного анализа, а также получить све­дения о закономерностях в ходе протекания процессов рыночного насыщения и вытеснения продуктов с рынка. При этом должны изу­чаться, оцениваться и учитываться как факторы, не зависящие от предприятия, так и зависящие от него. Схематично образец (парадиг­ма) стратегии конкурентной борьбы PIMS представлен на рис 1.

Структура рынка

1. дифферен­циация рынка;

2. процент роста рынка;

3. условия вхождения на рынок;

4. организация профсоюзного движения;

5. интенсивность капитала;

6. величина контрактов

Финансовые

результаты

1. рентабель­ность (инвести­рованного ка­питала и др.);

2. рост;

3. денежные потоки;

4. увеличение стоимости;

курс акций

Стратегия и тактика

1. ценовая политика;

2. затраты на НИР;

3. выпуск новой продукции;

4. изменение уровня относительного качества и палитры продуктов и услуг;

5. затраты на маркетинг;

6. каналы сбыта;

7. относительная вертикальная интеграция

Положение на рынке

1. относительное качество;

2. относительная рыночная доля;

3. относительная интенсивность капитала;

4. относительные затраты

Таким образом, финансовый контроллинг как действия по управлению финансами организации эффективен в том случае, если изучаются факторы (на основе рассчитанных показателей) повышения эффективности работы предприятия, улучшения его финансового состояния, если менеджмент информирован о них, и учитывает их в своей деятельности по управлению финансами.

208