Бюджетирование в системе финансового планирования на предприятии

Стремительное развитие бизнеса во всех отраслях, усиливаю­щаяся конкуренция заставляют предприятия непрерывно повы­шать эффективность управления материальными и финансовыми ресурсами. Внедрение системы бюджетирования позволяет опти­мизировать процесс принятия управленческих решений, а также оценить возможные последствия этих решений. Значительная доля российских руководителей под бюджетированием подразумевает исключительно бюджет движения денежных средств.

Бюджетирование - это процесс разработки, согласования, ут­верждения бюджетов, а также контроль их фактического исполне­ния. Это система управления предприятием посредством совокуп­ности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в ко­личественных или стоимостных показателях контролируемые ас­пекты деятельности предприятия.

Суть бюджетирования сводится к планированию финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью устранения «уз­ких мест», а также использованию анализа отклонений «план- факт» для корректировки его деятельности.

Процесс постановки бюджетирования на предприятии можно условно разделить на 4 этапа:

1. Диагностика существующей системы управления в компа­нии.

2. Создание методологии (описание целей, задач и принципов построения) и финансовой модели бюджетирования (определение состава и структуры системы бюджетирования, центры финансо­вой ответственности, формы, регламенты).

3. Организация бюджетирования (создание системы, контроль и анализ деятельности компании).

4. Автоматизация (выбор платформы, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы).

На этапе диагностики на предприятии проводятся оценка те­кущего состояния структуры и системы управления, анализ эф­фективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативно­сти предоставления информации.

Затем разрабатывается методология бюджетирования, пред­ставляющая собой свод правил, по которым строятся бюджеты. Остановимся более подробно на данном этапе.

Описание методологии бюджетирования обязательно должно быть оформлено отдельным документом. В методологии раскрыва­ются цели, задачи и принципы построения системы бюджетирования.

Цели и задачи устанавливаются в соответствии с принятой стратегией компании. Существует два варианта построения бюд­жетирования: «сверху вниз» и «снизу вверх».

Под бюджетированием «сверху вниз» подразумевается опреде­ление высшим руководством стратегических показателей, которые закладываются в систему бюджетов. Исходя из этих данных ме­неджмент организации определяет исходные условия ведения биз­неса (определенные показатели затрат), необходимые для достиже­ния поставленных целей. При необходимости происходит процесс корректировки до тех пор, пока бюджеты не станут выполнимыми.

Например, генеральный директор поставил цель увеличить чис­тую прибыль по одной продуктовой группе на 50%. После проведения расчета бюджета движения денежных средств обнаружился дефицит. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увели­чения краткосрочных заемных средств. По итогам года компания получила только 20%-ное увеличение объема продаж ввиду отсут­ствия проработанной и согласованной маркетинговой политики, учитывающей потребность рынка в данной продукции. Получен­ного дохода оказалось недостаточно, чтобы покрыть проценты и сумму займа. Чтобы поставленные руководством цели были дос­тижимыми, их необходимо согласовывать с отделами производст­ва, маркетинга и финансовым отделом.

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение сис­темы бюджетирования с бюджета продаж, на основе которых по­лучают определенные финансовые показатели деятельности орга­низации. Если эти показатели не устраивают высший менеджмент, то бюджеты пересматриваются.

Оптимально на практике нужно совмещать подходы «сверху вниз» и «снизу вверх» при постановке целей организации.

Составной частью методологии являются принципы бюджети­рования.

1. Принцип минимизации форм для заполнения. Сотрудник компа­нии, ответственный за подготовку информации и внесение ее в бюдже­ты, должен видеть только те позиции, которые он должен заполнить.

Например, в бюджетах производственных подразделений пред­приятия предусматривается 7 колонок, но по факту заполняется максимум 3.

В то же время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов.

Либо в бюджетах числа представлены в неудобном масштабе - с 3 знаками после запятой, в то время как суммы указаны в тыся­чах рублей.

При заполнении бюджетов сотрудник компании должен кон­центрировать свое внимание только на той информации, которую от него ждут.

2. Минимум информации. В некоторых компаниях используют­ся бюджеты, которые занимают несколько страниц. Такие бюдже­ты очень трудно использовать на практике. В них могут разо­браться только те, кто их разработал, а большинство менеджеров воспринимают их с трудом.

Например, менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все, и бюджет предприятия составлялся на трех страницах. В результа­те предоставляемая информация воспринималась с большой поте­рей времени.

Поэтому при разработке форматов бюджетов в обязательном порядке необходимо привлекать будущих пользователей инфор­мации, содержащейся в данных бюджетах, и стараться их не пере­гружать ненужной информацией.

3. Принцип приоритетности статей в каждой группе. Напри­мер, в бюджете движения денежных средств строительной компа­нии, кроме того, что он размещался на 2 страницах мелким шриф­том, разделы были вставлены в бюджет в хаотическом порядке.

Рекомендуется разделы бюджета располагать по важности: са­мый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела - око­ло 50%), затем следующий по объему денежных выплат - бюджет финансового отдела (30%). К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Напри­мер, бюджет, занимающий порядка 1%, нет необходимости рас­крывать в 10-15 статьях. Его следует поместить в сводный бюджет одной строчкой.

Далее методика включает в себя описание финансовой модели (методика бюджетирования) - конкретизация используемых мето­дов путем выработки инструкций и алгоритмов, необходимых дей­ствий для функционирования системы бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в организации.

Методика бюджетирования оформляется отдельным докумен­том, формализующим описание основных исходных данных.

К сожалению, на большинстве отечественных предприятий ме­тодика существует только в головах сотрудников, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов, что порой вы­зывает трудности одинакового расчета показателей. Также очень важно сделать модель интегрированной. Компа­нии, использующие информационные системы для ведения бюд­жетирования, как правило, не испытывают проблем с согласован­ностью бюджетов, так как финансовые модели, зашитые в данные системы, содержат все необходимые межбюджетные связи. Но даже если организация использует MS Excel в качестве информа­ционной системы бюджетирования (это довольно распространен­ное явление, по крайней мере, среди некрупных предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую мо­дель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов.

Отсутствие интегрированной финансовой модели может при­вести к ошибкам при принятии решений.

Например, на одном предприятии были утверждены операци­онные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации пла­нов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше, поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основные платежи предпри­ятия. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства ос­тавили прежними. Естественно, планы не были выполнены в тре­буемом объеме.

Используя информационную интегрированную финансовую модель бюджетирования, можно проводить многовариантные рас­четы бюджетов. На практике могут не выполняться прогнозы, за­ложенные в бюджеты, например, цены на сырье могут расти более быстрыми темпами, чем ожидалось, уровень инфляции будет вы­ше, чем планировалось, и т.д. Организация должна быть готовой и к таким вариантам развития событий. Поэтому распространенной практикой является построение оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных сценариев.

Еще одной ошибкой в построении финансовых моделей бюд­жетирования можно назвать излишнюю простоту и неточность. Например, в одной торговой компании продажи на месяц плани­ровали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между 7 продуктовыми группами, в соответствии со сложившейся структурой продаж. При этом компания занималась розничной торговлей и имела около 40 торговых точек. Для уточ­нения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не одно число, а заполнять матрицу продаж «торго­вые точки / продуктовые группы». Выяснилось, что 13 торговых точек дают 80% от оборота, а 3 товарные группы дают 70% про­даж. Поэтому для начала по этим 13 торговым точкам и 3 товар­ным группам планировались объемы продаж и цены, а по осталь­ным позициям матрицы сразу планировали выручку. Причем вы­яснилось, что объемы продаж в штуках по товарной группе, даю­щей 40% продаж, за последний год упали на 30%, но за счет под­нятия цены поставщиками выручка осталась на прежнем уровне.

Для всех это было неожиданностью, хотя коммерческий дирек­тор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж. Учи­тывая данный опыт, компания стала вести детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживать динамику не только выручки, но и объемов реализации в разрезе каждой то­варной группы.

Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна производиться с учетом ограничивающих факторов. Помимо ры­ночных ограничений (цены и объема) на бюджетные показатели оказывают влияние производственные и логистические ограниче­ния, степень влияния которых может меняться от сезона. Напри­мер, летом рост стратегических показателей в компании, произво­дящей мороженое, могут ограничивать производственные мощно­сти заводов, а зимой - спрос на рынке.

Из изложенного выше следует, что описание финансовой моде­ли бюджетирования должно как минимум содержать следующие разделы:

1. блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов);

2. методика формирования значений по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате);

3. основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета;

4. методика формирования фактической информации;

5. методика проведения анализа исполнения бюджетов.

После разработки методологии и создания финансовой модели компания переходит к следующему этапу постановки - организа­ции бюджетирования. Для эффективного внедрения системы бюд­жетирования, как правило, создают специальную временную ра­бочую группу. В состав данной группы должны входить: замести­тель финансового директора или начальник ПЭО, бухгалтеры и специалисты информационных технологий. В среднем на постановку бюджетирования уходит год. В дальнейшем, если это необходимо, компания занимается процессом совершенствования системы.

Бюджетирование предусматривает разработку системы бюдже­тов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

1. По сферам деятельности организации - бюджет по опера­ционной деятельности; бюджет по инвестиционной деятельности; бюджет по финансовой деятельности.

2. По видам затрат - текущий бюджет (бюджет текущих за­трат) состоит из двух разделов: текущих расходов, включающий издержки производства и обращения по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных от реализации продукции, работ, услуг. Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) вклю­чает результаты текущего плана капитальных вложений в части нового строительства, реконструкции, модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования, нематериаль­ных активов.

3. По широте номенклатуры затрат - функциональный бюджет - разрабатывается по одной или двум статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала), комплексный бюджет - по ши­рокой номенклатуре затрат (бюджет производственного участка или административно-управленческих расходов).

4. По методам разработки - фиксированный бюджет (не ме­няется от изменения объемов деятельности предприятия (бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия), гибкий бюджет - предусматривает установление планируемых текущих или капи­тальных затрат не в твердо фиксированных суммах, а виде нормати­вов расходов, привязанных к объемным показателям деятельности.

5. По длительности планируемого периода - оперативный бюджет, текущий бюджет, перспективный бюджет.

6. По непрерывности планирования - самостоятельный бюд­жет - изолированный, не зависящий от других бюджетов. Непре­рывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

7. По степени содержания информации - укрупненный бюд­жет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно. Детализированный бюджет, в котором все статьи до­ходов и расходов расписываются полностью.

Разработка бюджетов осуществляется в следующей последова­тельности:

Первый этап - подготовка бюджета:

• подготовка и анализ необходимой информации;

• формулировка целей и задач деятельности предприятия;

• формирование целевых показателей и ограничений;

• выявление полного перечня альтернатив;

• выбор допустимых вариантов бюджета;

• предварительный выбор лучшего варианта.

Второй этап - принятие бюджета:

• оценка варианта со стороны управляющего;

• корректировка бюджета;

• выбор единственного варианта.

Третий этап - реализация бюджета:

• обеспечение работ по выполнению бюджета;

• выполнение бюджета.

Согласно Методическим рекомендациям, утвержденным Мин­экономразвития РФ в 1997 г., предлагается примерная схема бюд­жетов организации.

Бюджеты	Размер бюджетов структурных подразделений									Итого сводный бюджет
	Производств, подраздел, (цеха)			Функциональные службы			Непромышленные группы
Фонд оплаты труда	ФОТ	ФОТ2	ФОТЗ	ФОТ4	ФОТ5	ФОТ6	ФОТ7	ФОТ8	ФОТ9	ФОТБ
Материальные затраты	М3	М32	мзз	М34	М35	М36	М37	М38	М39	М3 СВ
Энерго­ потребление	эп	ЭП2	эпз	ЭП4	ЭП5	ЭП6	ЭП7	ЭП8	ЭП9	ЭПСВ
Амортизация	А	А2	АЗ	А4	А5	А6	А7	А8	А9	АСВ
Прочие расходы	ПР	ПР2	ПРЗ	ПР4	ПР5	ПР6	ПР7	ПР8	ПР9	ПР СВ
ИТОГО	СВ	СВ2	свз	СВ4	СВ 5	СВ6	СВ7	СВ8	СВ9	СВ БП
Бюджет подразделений	Бюджет цехов			Бюджеты функциональных служб			Бюджеты непромышленной группы
Кредитный бюджет										СВ КБ
Налоговый бюджет										СВ НБ
Итого сводный бюджет	Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету подразделений плюс кредитный и налоговый бюджеты									СБ

Ежемесячно для каждого структурного подразделения сводный бюджет верстается по следующей форме.

Сводный бюджет структурного подразделения

Наименование структурного подразделения	Бюджеты					Итого СВБ СП
	ФОТ	М3	ЭП	А	ПР

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат.

Бюджет фонда оплаты труда

Показатель	Бюджет затрат на ФОТ
	План		Факт		Отклонение (+, -)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Основная
Дополнительн.
Премиальные выплаты
Итого

Бюджет материальных затрат предлагается составлять по следующей форме.

Бюджет материальных затрат

Показатель	Бюджет материальных затрат
	План		Факт		Отклонение (+, -)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Нормы расхо­да сырья, ма­териалов на производст­венную про­грамму струк­турного под­разделения

Бюджет потребления энергии

Показатель	Бюджет потребления энергии
	План		Факт		Отклонение (+, -)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Электроэнергия
Тепловая энергия
Вода, воздух, пар и пр.
ИТОГО

Бюджет амортизации

Показатель	Бюджет амортизации
	План		Факт		Отклонение (+, -)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Капитальный ремонт
Текущий ремонт
Реновация, в т.ч. кап. строительство
ИТОГО

Бюджет прочих расходов

	Бюджет прочих расходов
	План		Факт		Отклонение (+, -)
	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Командировочные расходы
Транспортные расходы и т.д.
ИТОГО

Сводный бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей. В оптимальном бюджете доходная часть равна расходной.

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации продукции и прочей реализации	Налоги в бюджет
Доход от внереализационных операций	Платежи во внебюджетные фонды
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Закупки сырья и материалов
Кредиты и займы	Оплата электроэнергии
	Оплата труда
	Выплаты по кредитам с учетом про­центов
	Прочие расходы
	Дефицит бюджета в случае превы­шения расхода над доходом

В настоящее время применяются специализированные компью­терные системы бюджетирования, которые поддерживают всю не­обходимую для бюджетирования функциональность. Например, корпоративная информационная система «Флагман» компании «ИНФОСОФТ».