Тема 8. Перспективное финансовое планирование.

Планирование представляет собой особую форму деятельности, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных звеньев на определенный период в соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением. Планирование является частью системы управления предприятием и важнейшей функцией управления. Наиболее часто в практической деятельности используются такие понятия как бюджет, стратегический план, текущие и оперативные планы, бизнес-план.

Планирование занимает свое место в постоянном цикличном процессе управления, который включает следующие этапы: определение целей – разработка планов – реализация планов в хозяйственной деятельности – контроль и анализ выполнения плановых показателей – проверка и корректировка целей, прогнозов и планов.

Перспективное планирование обычно отождествляют с долго­срочным или среднесрочным планированием. Содержанием такого планирования является определение объемов производства, про­даж, новых видов деятельности, различных форм заимствований для текущей деятельности предприятия и его развития на опреде­ленную перспективу и т.д.

Высшей формой перспективного планирования является стра­тегическое планирование. Оно зародилось в военной области и означало искусство генерала в разворачивании войск. Стратегия в переводе с греч. «stratos» - войско, «ago» - веду. Впоследствии термин «стратегия» стал употребляться применительно к управле­нию государством, отдельными предприятиями.

Стратегическое планирование - это особый вид научной и прак­тической деятельности, состоящей в разработке стратегических ре­шений (в форме прогнозов, проектов, программ, планов), преду­сматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения со­ответствующих объектов управления, реализация которых обеспе­чивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспек­тиве, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям.

Ключевым понятием в стратегическом планировании является стратегия.

Стратегия - это модель долговременных действий, направленных на достижение поставленной цели при имеющихся возможностях.

Главная отличительная черта стратегии - это направление. Вре­менной интервал здесь носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования.

Если принято решение о внедрении стратегического планиро­вания на предприятии, то формируется рабочая группа стратегиче­ского планирования - команда специалистов-плановиков, возглав­ляемая высшим руководством. При этом финансовое планирова­ние нужно рассматривать как часть общей системы стратегическо­го планирования предприятия. Реализация выработанной финан­совой стратегии предусматривает участие всех уровней управле­ния и достигается путем выработки тактических мер, реализуемых через текущее и оперативное планирование. Плановая деятель­ность в стратегическом планировании предусматривает осуществ­ление трех взаимосвязанных этапов.

Первый этап - стратегический анализ, который включает в себя:

• анализ внешней среды (конкуренты, потребители, поставщи­ки, кредиторы, государство, мировая экономическая система);

• анализ ресурсного потенциала (внутренние возможности; со­стояние всех видов ресурсов: трудовых, материальных, финансо­вых, временных).

Испытанным методом стратегического анализа является SWOT-анализ. В комплексе анализируются потенциальные внут­ренние сильные и слабые стороны, потенциальные внешние бла­гоприятные возможности и угрозы.

Результаты анализа оформляются в виде информационной базы стратегических решений, которая нуждается в постоянном обнов­лении и уточнении.

Стратегический анализ дает возможность:

• обоснования и выбора долгосрочных целей развития пред­приятия;

• глубокого понимания закономерностей и особенностей функ­ционирования и развития внешней среды;

• детальной и реальной оценки собственных ресурсов и воз­можностей развития.

Второй этап – целеполагание. Включает разработку миссии ор­ганизации и собственно формирование целей. Миссию понимают как основную общую цель, причину существования организации. Именно миссия определяет цели, стратегию и тактику предпри­ятия. И наоборот, цели - это те направления деятельности пред­приятия, реализуя которые оно осуществляет свою миссию.

Третий этап - стратегический выбор. Разрабатываются аль­тернативные варианты стратегий, производится их оценка и выби­рается наиболее оптимальный вариант.

При этом стратегическое планирование охватывает все аспекты деятельности предприятия и воплощается во всех видах экономи­ческого планирования: производственного, маркетингового, сбы­тового, финансового.

Поэтому финансовая стратегия должна соотноситься с целями и направлениями общей стратегии развития предприятия.

В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Технология разработки финансовой стратегии включает:

1. определение периода реализации стратегии;

2. анализ факторов внешней финансовой среды и внутренних финансовых возможностей;

3. формирование стратегических целей финансовой деятельности;

4. разработку финансовой политики предприятия;

5. разработку системы мероприятий по обеспечению реализа­ции финансовой стратегии;

6. оценку разработанной финансовой стратегии.

Период финансовой стратегии не может быть более 5 лет, оп­тимальный период - 3 года.

Стратегический анализ проводится в ретроспективе. Дается оценка показателей прибыли в динамике (выручка, себестоимость, валовая прибыль, прибыль от обычных видов деятельности, при­быль от внереализационных операций, прибыль операционная, налогооблагаемая, чистая прибыль).

Далее проводится сводный анализ уровня и динамики финансо­вых результатов, анализ структуры активов и пассивов, анализ ди­намики и структуры собственного и заемного капиталов.

Рассчитываются и анализируются показатели ликвидности и определяется характер финансовой устойчивости предприятия.

Проводится анализ состава и динамики основных и оборотных активов, дебиторской и кредиторской задолженности.

На основе проведенного анализа разрабатываются прогнозы возможного финансового состояния предприятия, финансовых по­казателей и параметров, использование которых при наметивших­ся тенденциях на рынке позволит определить один из вариантов финансового положения предприятия.

В отличие от планирования, прогнозирование не ставит своей за­дачей реализацию разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвидение возможных изменений.

Прогнозирование - это научно обоснованное предсказание о возможных состояниях объекта в будущем, о путях и сроках дос­тижения этих состояний.

Целью любого прогноза является уменьшение того уровня неоп­ределенности, в пределах которого приходится принимать решение.

Предсказания редко оказываются точными, поэтому прогнози­рование - лишь попытка смягчить, насколько это возможно, по­следствия от неизбежных ошибок.

Долгосрочные прогнозы нужны для того, чтобы наметить основ­ной курс предприятия на длительный период. Краткосрочные про­гнозы используются для разработки безотлагательных стратегий.

Все методы прогнозирования построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. В действительности подобное предположе­ние не выполняется в полной мере. Поэтому прогнозирование - это инструмент для принятия наилучшего решения, данные кото­рого верны лишь с определенной степенью вероятности.

Выбор методов прогнозирования зависит только от возможно­стей аналитика. Это могут быть как сложные математические мо­дели, так и интуитивные выводы. Главное, чтобы конечный ре­зультат как можно более точно описывал реальную ситуацию.

Результатом прогнозирования на предприятии является разра­ботка трех основных финансовых документов:

• прогноза отчета о прибылях и убытках;

• прогноза движения денежных средств;

• прогноза бухгалтерского баланса.

Главной задачей формирования стратегических целей финансо­вой деятельности предприятия является максимизация его рыноч­ной стоимости.

Система стратегических целей предприятия должна формиро­ваться четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных по­казателях - нормативах. В качестве основных стратегических це­лей финансовой деятельности предприятия могут быть:

• повышение показателей ликвидности предприятия до норма­тивных значений. Например, коэффициент текущей ликвидности означает рост способности покрытия краткосрочных обяза­тельств текущими активами и отсутствие замораживания денеж­ных средств;

• увеличение коэффициентов финансовой устойчивости пред­приятия, например коэффициента автономии (независимость от внешних источников финансирования); коэффициента обеспечен­ности оборотных активов собственными оборотными средства­ми (возможность проведения независимой финансовой политики);

• рост оборачиваемости готовой продукции, рост рентабель­ности производства.

Основным требованием к финансовой политике должно являть­ся ее соответствие избранной стратегии предприятия.

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления его финансовыми потоками, обеспечивающей достижение стратегических и тактиче­ских целей деятельности предприятия, выражающихся в максими­зации прибыли, финансовой устойчивости и привлекательности.

Примером стратегических целей финансовой политики пред­приятия могут быть:

• в области налогов - определение оптимальной плановой ве­личины налоговых платежей путем наиболее эффективного ис­пользования налоговых льгот при оценке облагаемого дохода и исчисления налоговых обязательств;

• в области дивидендов - выпуск акций для своих работников;

• в области ценообразования - дифференциация цен на основе оптимизации затрат;

в области управления оборотными средствами - повышение оборачиваемости активов путем уменьшения оборотных средств (продажа или списание неиспользуемого или неэффективно исполь­зуемого оборудования, уменьшения непроизводственных активов, снижение запасов сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции, уменьшение дебиторской задолженности);

• в области контроля за оборачиваемостью дебиторской за­долженности - разработка гибких контрактов с различными усло­виями оплаты, включающими полную или частичную предоплату;

• в области управления кредиторской задолженностью:

а) обеспечение своевременного начисления и выплаты средств в разрезе отдельных видов кредиторской задолженности;

б) установление таких договорных взаимоотношений с постав­щиками, которые ставят сроки и размеры платежей предприятия в зависимость от поступления денежных средств от покупателей. Управление движением кредиторской задолженности увязывается с динамикой дебиторской задолженности.

Система мероприятий предусматривает формирование на предприятии центров ответственности. При этом определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии предприятия.

Основными центрами ответственности за реализацию разрабо­танной финансовой стратегии могут быть служба сбыта и планово­-экономический отдел.

Заключительным этапом является оценка эффективности разрабо­танной финансовой стратегии предприятия. Здесь оценивается:

1. насколько разработанная финансовая стратегия согласуется с общей стратегией предприятия;

2. согласованность финансовой стратегии предприятия с про­гнозируемыми изменениями во внешней среде;

3. реализуемость финансовой стратегии.

Финансовая стратегия, или стратегический финансовый план, определяет концепцию (цели, приоритеты и механизм их реализа­ции) финансового развития предприятия и может составлять его коммерческую тайну. Разработанная финансовая стратегия допол­няет и продолжает общую стратегию предприятия, направленную на финансовую устойчивость за счет роста деловой активности и прибыльности.