8.7 Практика прийняття логістичних рішень в галузі матеріально-технічного постачання

Матеріал цього розділу підготовлено на основі розробки Є.Крикавського «Теоретичні основи логістики підприємств» (в кн. «Економіка та менеджмент. Під ред..О.Є.Кузьміна: Навч.посібник.- Львів: Львівська політехніка, 1996.- С.638-691).

8.7.1. . Проектування логістичного рішення стосовно вибору матеріалів, частин і вузлів. Вибір матеріалів, частин і вузлів як об'єкт логістичних рішень є ключовим елементом в системі логістичного планування та управління товарорухом в сфері виробництва та обігу. Чим більше структурних одиниць (деталей, вузлів) має продукт (виріб), тим більше питань стоїть перед виробником:

- чи можна і чи потрібно виготовляти на власних потужностях всі частини (комплектуючі), вузли;

- якщо ні, то чи є оптимальною існуюча глибина виробництва;

- які організаційні і складські проблеми виникають при багатономенклатурному складуванні матеріалів і частин;

- які господарські наслідки витікають при досить значній складовій власного виробництва, тобто при складній системі розподілу праці;

- чи може підприємство в залежності від рівня розподілу праці досить швидко реагувати на бажання клієнтів тощо.

Відповідь на ці та інші питання необхідні для прийняття рішень, що стосуються:

- досягнення в майбутньому доцільного рівня розподілу праці, тобто .глибини виробництва;

- формування складського господарства і системи постачання;

- інвестиційної діяльності при розширенні виробництва чи впровадженні нового напряму діяльності (перепрофілювання);

- розширення або зміни сфери використання удосконаленого або нового продукту (виробу).

Виходячи із викладеного, перший етап оптимізації переслідує такі цілі:

- принциповий поділ матеріалів, частин та вузлів на три групи: власного виробництва, стороннього виробництва, постачання за вимогою;

- балансування виробничих потужностей.

Зауважимо, що в цьому оптимізаційному розрахунку не ставиться завдання встановлення потреби в матеріалах, частинах і вузлах, тим більше їх прогнозування. Для цього існують досить відомі інструменти прогнозних оцінок (статистичні, факторного аналізу тощо).

Методика оптимізаційного розрахунку включає в себе такі кроки, зображені у вигляді блок-схеми:

1. Формування спектру матеріалів, частин, вузлів.

2. АВС-аналіз та (або) ХУZ-аналіз і їх інтеграція.

3. Загальний аналіз використання потужності підприємства.

4. Прийняття логістичних рішень відносно власного або стороннього виробництва, чи використання УІТ-постачання.

Блок формування спектру (асортименту) матеріалів, частин і вузлів включає їх перелік, місячний обсяг по кількості та вартості і групові оцінки сталості їх споживання. Вартісні оцінки лежать в основі так званого АВС-аналізу, а групові оцінки сталості - в основі ХУZ-аналізу. Суть АВС-аналізу полягає в такому: необхідний асортимент матеріалів, частин і вузлів стосовно вибраного періоду часу таблично розміщається в порядку зменшення вартісних оцінок, що дає можливість в наступній графі розрахувати просумовані вартісні оцінки та їх процентний вміст. Одночасно розраховуються структурні оцінки кількісної позиції та накопичений процентний вміст. Це дає можли­вість співставити просумовані величини структури стосовно вартісних та кількісних оцінок і принципово розділити асортимент на три групи: групу А, групу В та групу С. Група А через велику вартість досить сильно впливає на витрати капіталу в постачанні, складуванні, тобто і сумарні витрати капіталу. Група С через відносно низьку вартість слабо впливає на величину авансового капіталу. Група В займає проміжне становище. Наприклад, групу А формують 10% перших за вартістю позицій асортименту частин, визначаючи 50% просумованої вартості; групу С - відповідно 55% найменших за вартістю позицій асортименту частин, визначаючи лише 8% просумованої вартості. Група В складає відповідно 35% за кількістю позицій та 42% за вартістю. Зрозуміло, що такий поділ на групи є дещо суб'єктивним, і як результат, існують різноманітні оцінки розподілу. Наприклад, різні авто­ри пропонують формувати групу А за оцінками:

• 8% асортименту становить 70% вартості;

• 20% асортименту становлять 80% вартості;

• 10% асортименту становлять 50% вартості і т.д.

Тому Є.Крикавський пропонує модифікований підхід до формування груп, що ґрунтується на інтеграції методів АВС- та ХУZ-аналізів. Поряд з аналізом запасів матеріалів, частин та вузлів або їх споживання (АВС-аналіз) важливим для планування технологічного процесу, для процесів складування, постачання і транспортування є безперервність чи перервність споживання, оцінки сталості вживання. Адже споживання одних позицій матеріалів, частин та вузлів є передбачуване і має детермінований характер, споживання інших - непередбачуване, випадкове і має стохастичний характер. Таке розуміння дає можливість представити структуру споживання за фактором стійкості (сталості, стабільності) споживання, формуючи основу ХУZ-аналізу, наступного блоку представленої блок-схеми.

Спеціальна література дає такі рекомендації:

• X - майже постійне ( детерміноване ) споживання, несталість випадкова і складає менше 20% щомісячно, тижнева передбачуваність споживання частин, вузлів становить більше 95%;

• У - споживання частин, вузлів характеризується сильними нестійкостями, несталість споживання знаходиться між 20% і 50% щомісяч­но, тижнева передбачуваність споживання частин не менше 70%;

• Z - стохастичне споживання, несталість споживання складає більше 50% щомісячно, тижнева передбачуваність споживання - менше 70%.

При використанні ХУ2-аналізу у викладеному понятті виникає проблема кількісної оцінки нестійкості (несталості), тобто проблема масштабу оцінок. Рекомендується користуватися такими оцінками:

• група X - постійне споживання, оцінка 9-10 балів;

• група У - нестійке (нестале) споживання, оцінка 4-8 балів;

• група Z - стохастичне споживання, оцінка 1-3 бали.

Більш обґрунтоване логістичне рішення може бути отримане на основі комбінованого використання АВС- та ХУZ-аналізу.

Разом з тим, логістичні рішення стосовно вибору матеріалів, частин і вузлів повинні бути підкріплені наявністю та рівнем використання виробничої потужності. Цей розрахунок може ґрунтуватися на укрупненому співставленні фонду часу із необхідними потребами технологічного часу. З цією метою доцільним є проведення укрупненого аналізу використання виробничої потужності, в т.ч. в розрізі структурних підрозділів. Здійснення такого укрупненого аналізу перед АВС- та ХУZ-аналізом дозволяє виявити дефіцит потужності чи її надлишок стосовно окремих цехів, дільниць і це може бути основою у розміщенні замовлень у стороннього виробника-постачальника. Однак таке рішення приймається не з огляду на оптимальність функціонування логістичної системи, якою в даному випадку є підприємство, оскільки не береться до уваги вплив на складське господарство, транспорт тощо.

Інший шлях укрупненого аналізу використання потужності, після проведення АВС- та ХУZ-аналізу веде до прийняття економічно обґрунтованих логістичних рішень щодо розміщення замовлень, відповідної інвестиційної політики стосовно окремих виробничих підрозділів чи функціональних сфер, розвитку менеджменту в умовах змін в системі розподілу праці, оптимального використання виявлених внутрішньовиробничих резервів тощо. За цих умов стає зрозумілим адекватність західноєвропейського представлення використання потужності і продуктивності (коефіцієнт корисної дії) підприємства. Таким чином, укрупнений аналіз використання потужності в першому варіанті дозволяє орієнтувати підприємство на зовнішнє розміщення замовлень при дефіциті потужності і взяти на себе замовлення при "надлишках виробничих потужностей. Однак при дотриманні логістичних постановок цілей такий укрупнений аналіз потужності може бути рекомендований після проведення АВС- та ХУZ-аналізу.

8.7.2. Прийняття логістичного рішення стосовно вибору технологій. Логістичний підхід до проектування власного виробництва вузлів і частин, з одного боку, ґрунтується на тривалості робочих операцій, складових часу проходження виробу, з іншого боку - на вартісних оцінках обумовлених при цьому витрат на виробництво. Ці обставини і характеризують можливість застосування тієї чи іншої взаємозамінної технології виготовлення. Вибір технологій є актуальним як в довготерміновому, так і в середньотерміновому плануванні і базується на економічному порівнянні. Цим досягається відповідь на такі питання: який вплив мають постійні і змінні витрати на величину замовлення і партії та при якій величині замовлення яка з технологій має менші витрати. Методику порівняння варіантів технологій (без врахування капіталь­них затрат) розглянемо на наступному прикладі: для виготовлення 5000 шт. окремих частин до вибору є три технології обробки (наприклад, з допомогою преса, литва, кування), вихідні параметри яких наведені в табл. 8.2.

Таблиця 8.2 - Вихідні відомості альтернативних технологій обробки деталі

Показники	Одиниці вимірювання	Варіанти технологій
		№1	№2	№3
Технологічний час обробки деталі, ta	хв./шт	13,0	10,0	5,0
Підготовчо-заключний час, tn	хв./партію	30,0	40,0	80,0
Середня годинна ставка, St	УГО/год	7,2	6,0	5,4
Витрати сировини і матеріалів, m	кг/шт.	0,3	0,15	0,10
Ціна матеріалу, С	УГО/кг	1,5	1,8	1,2
Витрати на інструмент (для 25000 шт.), К1	тис. УГО	6,0	8,5	16,0

Розглянемо два варіанти виконання замовлення: а) однією партією 25 000 шт; б) п'ять партій - по 5 000 шт. в кожній.

Розрахунок перший: одна партія N-25000 шт. Загальні витрати для виготовлення партій складається з двох частин:

- постійної складової на всю партію, яка включає витрати на інструмент та оплату підготовчо-заключного часу;

- змінної складової з розрахунку на 1 шт., яка включає оплату часу обробки та вартість витрат матеріалу.

Математично, загальні витрати на виготовлення партії N можна розрахувати за формулою:

S_e = (K₁ + S_t t_n / 60) + (S_t t_a / 60 + m C) N. (8.1)

Для 1-го варіанту технології:

S_e =. 6003,6 + 2,01 х N = 56253,6.

Для 2-го варіанту технології:

S_e = 8504,0 +1,27 х N = 40254,0.

Для 3-го варіанту технології:

S_e = 16007,0 + 0,57 х К = 30257,2.

Розрахунок другий: п'ять партій по N = 5000. Математично загальні витрати можна записати:

S_e = (K₁ + 5 S_t t_n / 60) + 5 (S_t t_a / 60 + m C) N. (8.2)

Для 1-го варіанту технології:

S_e = 6018,0 + 2,01 х 5 х N = 56266,0.

Для 2-го варіанту технології:

S_e = 8520,0 + 1,27 х 5 х N = 40270,0 .

Для 3-го варіанту технології:

S_e = 16036,0 + 0,57 х 5 х N = 30286,0.

Таким чином, обидва розрахунки показують, що найбільш економічною для N = 2500 шт. є 3-я технологія, оскільки вона вимагає найменше витрат (без врахування капітальних затрат). Зважаючи на математичний вигляд загальних витрат як рівняння типу у=а+Ьх, доцільно здійснити порівняльний аналіз з допомогою математичної або графічної інтерпретації. Точки перетину кривих загальних витрат визначають критичні значення величини замовлення, яке доцільно виконати з допомогою тієї чи іншої технології, а саме:

- інтервал величини замовлення 0 < N < 3378 (шт.) є оптимальним для технології №1;

- інтервал величини замовлення 3378 < N < 10719 (шт.) є опти­мальним для технології №2;

- інтервал величини замовлення 10719 < N < 25000 (шт.) є оптимальним для технології №3.

Зауважимо, що отримані результати оптимізації необхідно перевіри­ти за критеріями тривалості технологічного процесу та капітальних затрат, використовуючи один із відомих інструментів (наприклад, приведених затрат).

8.7.3. Прийняття логістичного рішення стосовно вибору постачальника

Вибір перспективного постачальника з огляду на динаміку товарних ринків є ключовим завданням, керуючись вимогами змін в стратегії постачання в напрямі («Single Sourcing») «єдиного джерела». Це означає, що придатність постачальника визначатиметься не тільки ціновими факторами, а і довготерміновістю постачання, перспективністю стосовно гарантії кількісного і якісного розвитку частин і вузлів, їх подальшою переробкою (утилізацією). Подібні вимоги існують і для постачальників сировини. Так, наприклад, це стосується листової сталі, труб, ливарних заготовок тощо.

За цих умов для оцінки постачальників та їх подальшого вибору придатним може бути лише багатокритеріальний підхід. Його використання вимагає реалізації такого алгоритму:

• формування систем можливих суттєвих критеріїв;

• формування безконфліктної системи критеріїв;

• оцінка важливості ("ваги") кожного критерію;

• оцінка кожного постачальника за вибраними критеріями;

• розрахунок інтегрального критерію та вибір постачальника.

Розглянемо прийняття логістичного рішення на такому прикладі.

1) Необхідно здійснити вибір одного із чотирьох можливих поста­чальників А, В, С і Б конкретного вузла чи частини. З цією метою шляхом якісного аналізу формуємо систему можливих критеріїв оцінки кожного постачальника: К₁ - ціна виробу; К₂ - віддаль до кінцевого виробника; К₃ - транспортна гнучкість поставки; К₄ - якість виробу; К₅ - можливість постачання точно у визначений час («just-in-time»); К₆ - гнучкість стосовно динаміки вимог до постачальника; К₇ - можливість подальшого розвитку виробу; К₈ - можливість подальшої переробки (утилізації); К₉ - можливість під'єднання до внутрішньовиробничої ТUL-системи кінцевого виробника; К₁₀- можливість об'єднання інформаційних систем; К₁₁- проміжне складування виробів у постачальника; К₁₂~ спільне виробниче планування і управління.

2) Для подальшого застосування цих критеріїв з метою формування безконфліктної системи незалежних критеріїв проведемо їх випробування на логічну свободу від протиріч та відносну незалежність. Попарне порівняння кожного критерію з іншими дозволяє виявити як залежні, коли один з критеріїв за змістом охоплює інший, так і конфліктуючі, коли один критерій суперечить іншому. Так, наприклад, критерій К₁₁ знаходиться в протиріччі до критерію К₆, оскільки заперечує гнучкість постачальника до змін у вимогах до нього, тому критерій К₁₁ вилучається з оцінки. Аналогічно можна прийти до вилучення із оцінки критерію К₁₂. Для спрощення розрахунків вважатимемо, що інші 10 критеріїв складають безконфліктну систему критеріїв (табл..8.3).

Таблиця 8.3 - Півматриця для визначення важливості окремих критеріїв оцінки постачальників

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

К9

К10

Число переваг

Важли-вість,%

Послі- довність

К1

К1

К1

К4

К5

К6

К1

К1

К9

К1

5

11,1

4

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

К9

К10

0

0,0

8

К3

К4

К5

К6

К7

К3

К9

К10

2

4,4

7

К4

К4

К4

К4

К4

К4

К4

9

20,0

1

К5

К6

К7

К5

К9

К10

4

8,9

5

К6

К6

К6

К6

К6

8

17,8

2

К7

К7

К9

К7

5

11,1

4

К8

К9

К8

2

4,4

7

К9

К9

7

15,6

3

К10

3

6,7

6

Сума

45

100

3) Оцінку важливості кожного критерію можна здійснити шляхом формування півматриці, в клітинах якої стоять номери тих критеріїв, котрі є важливішими у попарному порівнянні з іншими. Отримана кількість переваг для кожного критерію нормалізується, що і визначає «вагу» кожного критерію. Зауважимо, що попарне порівняння критеріїв є значною мірою суб'єктивною оцінкою, однак подальший процес оцінки відновлює втрачену об'єктивність. Цьому може також сприяти і розрахунок очікуваних оцінок важливості, отриманих від групи експертів. Остання графа таблиці формує послідовність критеріїв, виходячи із їх важливості для загальної оцінки придатності постачальника. Так, на першому місці стоїть якість виробу (К₄), а ціна виробу (К₁) лише на четвертому.

4) Оцінку кожного постачальника за вибраними критеріями здійсни­мо експертним методом. Експертні оцінки даються в десятибальній шкалі так, що, наприклад, низька ціна оцінюється великою кількістю балів, а велика віддаль до постачальника - малою кількістю балів. Експерти можуть оцінювати за трьома варіантами: однозначно; а також з використання широко відомих методів двох і трьох експертних оцінок (максимальна, мінімальна та найбільш ймовірна). Для прикладу, що розглядається, очікувані оцінки для чотирьох постачальників представлені в табл. 8.4.

Таблиця 8.4 – Оціночна матриця для вибору постачальників для конкретного підприємства

Критерій	Важливість критерію (нормоаналіз)	Оцінка критеріїв для конкретного постачальника
		А		В		С		Д
		експерт	зважена	експерт	зважена	експерт	зважена	експерт	зважена
К4	20,0	8	1,6	10	2,0	7	1,4	6	1,2
К6	17,8	5	0,89	8	1,424	10	1,78	6	1,068
К9	15,6	4	0,624	7	1,092	6	0,936	6	0,936
К1	11,1	10	1,11	3	0,333	5	0,555	10	1,11
К7	11,1	6	0,666	8	0,888	4	0,444	4	0,444
К5	8,9	8	0,712	8	0,712	6	0,534	3	0,267
К10	6,7	3	0,201	7	0,469	2	0,134	1	0,067
К3	4,4	1	0,044	8	0,352	9	0,396	2	0,088
К8	4,4	5	0,22	3	0,132	7	0,308	0	0,0
К2	0,0	10	0,0	5	0,0	1	0,0	10	0,0
Сума	100,0	60	6,067	67	7,402	57	6,487	48	5,18

5) В цій же таблиці з допомогою «ваги» кожного критерію здійснимо розрахунок інтегрального критерію.

Р езультати розрахунків показують, що за узагальнюючим

критерієм ряд придатності постачальників має такий

вигляд: постачальник В (К_а = 7,402, ΣБ = 67); постачальник С (К_а = 6,487, ΣБ = 57); постачальник А (К_а = 6,067, ΣБ = 60); постачальник Д (К_а = 5,18, ΣБ = 48). Він дещо відрізняється від попереднього ряду придатності, побудо­ваного без врахування важливості критеріїв (послідовність В, А, С, Д).

6.7.4. Прийняття логістичного рішення стосовно транспортування і складування в постачанні. Здатність реагувати на зміни в бажаннях клієнтів значною мірою формується в заготівельній сфері і визначається вибраною стратегією транспортування і складування на підприємстві. В залежності від асор­тименту матеріалів, частин і вузлів необхідно прийняти такі рішення:

- який придатний шлях товарів та вид торговельної операції;

- які види транспорту використовуватимуться та зміст транспортної технології;

- які стратегії складування є економічно доцільні;

- які надавачі послуг і самі послуги можуть інтегруватись в систему постачання.

Безумовним критерієм оптимальної концепції слід вважати можливі мінімальні терміни постачання та можливі низькі загальні витрати на транспортування, розміщення і складування. Перш ніж перейти до розгляду методичного інструментарію вибору оптимальної концепції, викладемо теоретичні засади шляху товароруху та видів торговельних операцій в постачанні.

1. Для прямого товарного шляху використовуються три види торговельних операцій.

1.1. Пряма торговельна операція. Між постачальником і замовником (споживачем) - покупцем укладається угода про поставки товарів з використанням різних видів транспорту. Оплата товару прямо здійсню­ється постачальнику.

1.2. Торговельна операція із частковим залученням посередника. Між постачальником і замовником включається проміжна ланка посеред­ника (оптова організація, центр розподілу товарів, вантажів), яка бере на себе функції укладання угоди та здійснення розрахунків, однак потік товарів залишається прямим від постачальника до замовника і здійснюється за вказівкою посередника. Зауважимо, що за цією торговельною операцією побажання замов­ника, зміна попиту, завершення угоди, відкликання неякісних поставок тощо виконується посередником.

1.3. Посередницька торговельна операція. Між постачальником і споживачем включається проміжна ланка - посередник, який лише налагоджує ділові контакти, володіючи для цього особливою інформацією. Укладання та реалізація угоди, рух товарів та оплата за них здійснюється прямим шляхом - від постачальника до споживача. Треба відмітити, що цей вид торговельної операції використовується пере­важно при здійсненні великих інвестиційних проектів, в експорті обладнання тощо.

2. При непрямому товарному шляху як матеріальні, так і інформа­ційні потоки також ідуть через посередника. Тут посередник виконує функцію «надавача послуг», оскільки поряд із класичними (стандартними) торговельними функціями такі посередни­ки пропонують наступні послуги:

- прийняття і закупівля товару від виробників;

- проміжне складування асортименту товарів з огляду на дотриман­ня резервних вимог за кількістю та в часі;

- вигідне покупцю комісування товарів;

- організація і виконання постачальницького транспортування;

- реалізація обґрунтованого розрахунками інформаційного зв'язку до постачальника і споживача.

З виникненням цих організацій, так званих центрів логістики або центрів логістичних послуг з'являються нові радикальні можливості в організації промислового виробництва (в кооперації, комбінуванні, спе­ціалізації, концентрації тощо). Адже концентрація великого асортимен­ту товарів різних галузей, обслуговування великої кількості спожива­чів, організація проектного складування, транспортування, пакування, перевантаження тощо буде здійснюватися значно ефективніше в таких центрах логістики, ніж у безпосереднього виробника чи споживача.

Теоретичне представлення класифікації шляхів товарів та торговель­них операцій дозволяє реалізувати методику вибору концепції транс­портування і складування в постачанні. Алгоритм розрахунку полягає в наступному:

Етап 1 - класифікація матеріалів, частин та вузлів за АВС-, ХУZ-аналізом.

Етап 2 - формування розподільчої матриці шляхом комбінації класифікації за АВС-, ХУZ-аналізом із видами шляхів товарів та видами торговель­них операцій.

Етап 3 - формування початкового рішення про необхідність складування в залежності від класифікації частин.

Етап 4 - формування узгодженого рішення про необхідність складування в залежності від класифікації частин та характеристики їх застосування.

Етап 5 - виборі виду транспорту.

Відмітимо, що при виконанні заключного етапу, який стосується вибору виду транспорту, необхідно керуватись такими критеріями, як:

- швидкість транспортування;

- вимоги до транспортування стосовно упаковки, питомої ваги, мож­ливих перевантажень;

- ціна транспортування;

- специфіка товару (схильність до пошкодження, фізичний стан тощо);

- кількість транспорту.

Вибір придатного виду транспорту унеможливлює використання уні­версальної рекомендації, однак є досить залежним від об'єктивних характеристик позиції підприємства на ринку, як наприклад:

- досягнута і планова частки на ринку;

- рівень виробничої собівартості продукції;

- екологічні вимоги;

- реакційна швидкість на побажання клієнтів;

- рівень вартості транспортних послуг.

Викладені аспекти теорії і практики використання основних положень логістики в виробничо-підприємницькій діяльності промислових підприємств слугуватимуть відповідною базою впровадження логістичних систем та логістичного управління в практику господарювання.