§ 3 Внешняя среда организации, ее типизация и анализ в стратегическом менеджменте

В стратегическом менеджменте для обозначения внешней среды принят термин «макроокружение», в котором различают ближнее и дальнее окружение. К первой категории макросреды относятся поставщики, потребители, посредники и конкуренты. Именно под их влиянием происходят многие изменения во внутренней среде организации. Ко второй категории макросреды относятся такие факторы как государственная и политическая; социальная и правовая; технологическая и экономическая ситуации. Влияние этих факторов сказывается на внутренней среде опосредованно, проявляется не сразу и напрямую не соотносится. Можно сказать, что макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде и, как правило, не имеет отличий относительно конкретного предприятия или организации.

Состояние макроокружения для организации любого типа связано со сферой её деятельности. Поэтому в стратегическом менеджменте особое значение имеет анализ и реальная оценка всех факторов внешней среды, которые прямо или косвенно влияют на конкретную организацию.

К факторам прямого воздействия относятся поставщики, материалы, трудовые ресурсы, капитал, законодательство и государственные органы, потребители, посредники, конкуренты.

К факторам косвенного воздействия относятся технологии, состояние экономики, политические, социальные и культурные факторы.

В практической деятельности менеджера интересует не столько то, к какой из этих групп относится тот или иной фактор, а то, насколько сильно он воздействует на организацию. Воздействие внешнего окружения может быть как положительным, так и отрицательным, что проявляется как возможности и угрозы.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и использования открывающихся новых возможностей. Своевременный прогноз появления угроз извне или возможностей позволяет разрабатывать ситуационные планы и корректировать стратегию в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Угрозы и возможности могут появляться в различных областях внешнего окружения предприятия. Для адекватного реагирования на возможности и угрозы извне организация должна осуществлять постоянный контроль и анализ факторов внешней среды, в основе которого лежит их классификация.

В стратегическом менеджменте многочисленные факторы внешней среды организации объединены в однородные группы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, социальные, международные. Такая классификация факторов внешней среды позволяет детально проанализировать воздействие элементов макроокружения на деятельность организации.

При анализе экономических факторов рассматриваются: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, платежеспособность предприятий, занятость населения и т.п.

При анализе политических факторов внимание уделяется соглашениям по тарифам и торговля между странами и протекционистской таможенной политике, нормативным актам местных органов власти и правительства государства.

При анализе рыночных факторов изучению подлежат: уровень доходов населения, изменение демографических условий, уровень конкуренции в отрасли, жизненный цикл товаров и услуг, доля рынка и т.д.

При анализе технологических факторов очень важно не пропустить момент начала создания новых технологий в любых сферах, касающихся данной организации, особенно тех, которые представляют угрозу самому существованию предприятия.

При анализе факторов конкуренции выделяют четыре диагностические зоны:

1) анализ будущих целей конкурентов;

2) оценка текущей стратегии конкурентов;

3) оценка предпосылок развития конкуренции и перспектив развития отрасли;

4) изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

При анализе социальных факторов изучению подлежат происходящие изменения общепринятых ценностей, установок, отношений, ожиданий и нравов. В условиях нестабильности экономики именно в социальной среде рождаются многие проблемы, которые представляют угрозу для предприятия, поэтому этот фактор внешнего воздействия должен быть подвергнут всестороннему и тщательному изучению.

Анализ международных факторов в настоящее время имеет особую актуальность для предприятий, имеющих выход на международный рынок с результатами своей деятельности. Необходимо быть в курсе политики других стран, касающейся усиления защиты или расширения национального рынка в целом или отдельных отраслей. Стратегия предприятия может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расширения международной активности.

Выделяют следующие основные типы внешнего окружения:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами (технические инновации, изменение уровня инфляции, изменение законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д.). Такая нестабильная среда создает большие трудности в управлении текущей деятельностью и в значительно большей степени для стратегического менеджмента, поскольку в большинстве своем этой среде присущи факторы косвенного воздействия.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителя и рынки сбыта.

3. Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу, работающему во многих странах с различными традициями, культурой, техническим развитием, уровнем образования населения и т.д. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы как таковую и отражается на процессе стратегического менеджмента.

4. Технически сложная среда. В этой среде развиваются электроника, вычислительная техника, коммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегический менеджмент в этой среде должен быть ориентирован на инновации, т.к. изделия в этом случае быстро устаревают.

Анализ внешнего окружения предприятия логически завершается составлением подробного перечня возможностей и угроз (SWOT-анализ), которые подлежат тщательному изучению с целью выработки новой стратегии или корректировки имеющейся. В стратегическом менеджменте выделяют следующие возможности, способствующие успеху предприятия:

- увеличение объема выпуска и расширение ассортимента продукции;

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- появление новых технологий и возможность их освоения;

- совершенствование реализуемой стратегии;

- вертикальная интеграция;

- ослабление позиции фирм-конкурентов;

- снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

- увеличение спроса на продукцию предприятия;

- выпуск сопутствующих товаров.

Не менее важным для анализа является перечень угроз, как возможность принятия превентивных мер:

- появление конкурентов с более низкими издержками;

- изменение потребностей покупателей;

- неблагоприятная демография;

- появление замещающего продукта;

- снижение кривой жизненного цикла продукта;

- изменение законодательства и налогообложения;

- изменение курса иностранных валют и торговой политики;

- замедление темпа роста рынка и т.д.

Имея перечень возможностей и угроз, характеризующих данную ситуацию, руководству предприятия важно оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для этого применяется метод позиционирования. Суть данного метода заключается в построении матрицы возможностей и матрицы оценки угроз. В первой матрице оценивается вероятность использования возможностей и сила их влияния, а во второй - вероятность реализации угрозы и возможные от этого последствия. При этом следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Реагирование на изменения во внешней среде – важный аспект в стратегическом менеджменте. В практической деятельности используют различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

• «борьба с огнем» или реактивный стиль управления, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, что для стратегического менеджмента нежелательно, более того, губительно, но иногда дает свои результаты;

• расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды, что является одним из главных направлений в стратегическом менеджменте;

• совершенствование организационной структуры управления для повышения гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов, способствующих поэтапному воплощению принятой для реализации стратегии;

• стратегическое управление, основной частью которого является стратегический менеджмент.

Таким образом, резюмируя вышесказанное, следует подчеркнуть важность в стратегическом менеджменте анализа и учета факторов внешней среды прямо и косвенно влияющих на внутреннюю среду предприятия.