Собаки - Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Основная аналитическая ценность матрицы BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Матрица BCG содержит в своей основе такие теоретические предпосылки:

• чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

• чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Это пораждает недостатки, ограничивающие применение матрицы BCGони могут сформированы следующим образом:

1. В матрице BCG нет четкости в определении рынка (или его доли) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

2. Доля рынка не единственный показатель, оказывающий влияние на прибыльность бизнеса, но в матрице BCG они не приняты во внимание.

3. Матрица BCG не дает достоверного результата при анализе отраслей, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

5) Определить стратегические позиции бизнеса с помощью двух переменных (рост/доля) в условиях нестабильности внешнего окружения можно лишь весьма приблизительно.

Более реалистичную картину в оценке позиции в конкуренции для выработки стратегии может дать модель GE/McKinsey. Матрица была разработана в корпорации General Electric для осуществления сравнительного анализа многочисленных (более срока) важных видов коммерческой деятельности. Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек, для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. В ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рисунок 9). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

привлекательность рынка	y
	высокая	1) Победитель (1)	2) Победитель (2)	3) Вопрос	100
	средняя	4) Победитель (3)	5) Средний бизнес	6) Проигравший (1)
	слабая	7) Создатель прибыли	8) Проигравший (2)	9) Проигравший (3)	0	х
	100	сильные	средние	слабые 0
		позиции организации

Рисунок 9 - Структура матрицы GE/McKinsey

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей – ячейки 1, 2 и 4. Для бизнеса, относящегося к позиции победителей характерны достаточно высокая степень привлекательности рынка и наивысшее преимущество на рынке. Эти виды бизнеса следует расширять, поддерживать и защищать.

Область проигравших – ячейки 6, 8 и 9. Ими называют виды бизнеса, которые не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и Y. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, т.к. связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Средняя область – ячейки 3, 5 и 7, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса – все параметры имеют средний уровень. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения, т.е. инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Однако данная модель не может бать ответ на вопрос, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Тем не менее могут быть предложены следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey:

Победитель 1 -	Инвестировать	Создатель прибыли -		Извлекать доход
Победитель 2 -	Расти	Проигравший 1 -		Извлекать доход и сокращаться
Победитель 3 -	Расти	Проигравший 2 -		Извлекать доход и сокращаться
Вопрос -	Извлекать доход	Проигравший 3 -		Уходить из бизнеса
Средний бизнес -	Извлекать доход

Такой широкий перечень возможных стратегий помогает сориентироваться руководству организации на лучшее стратегическое решение, так как в каждом случае обозначаются потенциальные проблемы. Это, безусловно, очень важное преимущество матрицы GE / McKinsey, но она не даст ответа как осуществлять выбранную стратегию.