§2 Отбор персонала. Методы отбора

Отбор является одной из важнейших функций управления персоналом предприятия. Его можно отнести к разряду долговременных инвестиций, которые могут либо принести существенную прибыль, либо оказаться особенно разорительными.

Отбор персонала – это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным кри­териям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к тому моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора (например, таким как собеседование, медицинский осмотр), в числе пре­тендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя. При проведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие за­дачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной инфор­мацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специаль­ное помещение, отвечающее необходимым требованиям.

Следует заметить, что в зависимости от размеров организации, ее структуры, наличия работников, занимающихся вопросами персонала, схема отбора может быть либо более сложной, либо более упрощенной (рисунок 3).

Рисунок 3 - Упрощенная схема отбора персонала

Обычно при отборе новых работников используют целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандида­тов. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдель­ности не даст исчерпывающей информации, на основании которой мож­но было бы принять верное решение о приеме на работу. Только допол­няя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать уста­новленным критериям отбора и полностью устроят организацию. Методы оценки способностей претендентов представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Методы оценки способностей претендентов

Категория способностей	Важнейшие методы оценки
1	2
Одаренность: - интеллект; - острота зрения; - реакция и др.	Тесты (на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности и т.д.)
Социальные способности: - способность к контактам; - способность к управлению конфликтами и др.	Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)
Мотивация: - готовность идти на риск; - «готовность прорваться» и др.	1) Тесты с целью определения мотивации к достижения результата 2) Документы соискателей 3) Интервью
Свойства личности: - эмоциональная стабильность и др.	1)Тесты (опросники) 2) Стресс-инервью 3) Рекомендации
Профессиональные способности и знания	1) Тесты (пробная работа) 2) Документы соискателей (дипломы с оценками и др.) 3) Рекомендации
Профессиональный опыт	1) Документы соискателя (трудовая биография) 2) Собеседование 3) Рекомендации
Биографические данные: семейные отношения, главные потребности	Биографические тесты, личное дело, собеседование

Ошибки в отборе персонала могут дорого обойтись, в особенности мелким и средним предприятиям, а подбор хороших работников являемся удачным вложением денег. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибка­ми при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессио­нальной подготовки для выполнения конкретной работы, также чре­ват потерями для организации. Такие работники склонны быстро ох­ладевать к своей работе и увольняться.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с ру­ководством и т.д.);

- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования;

- эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного травматизма среди новых работников;

- количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, смежников, поставщиков.

Дополнительная информация о качестве используемой в организа­ции системы отбора персонала может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющих­ся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эф­фективности работы. В процессе поиска и отбора персонала организация может нести определен­ные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1. Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество про­дукции или услуг.

2. Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж орга­низации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, сниже­ние конкурентоспособности товаров и услуг, производимых орга­низацией, и как следствие - снижение прибыли.

3. Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогула­ми и др.

4. Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением непод­ходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выход­ных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке.

5. Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость по­иска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора трудно оценить, они связаны с потерями рабочего вре­мени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кан­дидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести персонала. В затраты, связанные с высокой текучестью персонала, входят прямые издержки на подбор персонала и их адаптацию, и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиен­тов частой сменой работников, и издержки в виде потерь времени руководи­телей на поиск и набор новых. Существенной косвенной издержкой, связанной с неэффективной организацией отбора, является влияние высокой текучести персонала на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала рабо­той в организации.

Контрольные вопросы

1. Раскройте содержание и элементы функции маркетинга персонала.

2. Какие виды планирования потребности в персонале Вам известны?

3. Каким источником привлечения персонала вы бы воспользовались, чтобы сохранить позитивный социально-психологический климат в своем коллективе? Обоснуйте ответ.

4. Укажите этапы процесса отбора персонала.

5. Какими методами привлечения персонала Вы бы воспользовались, если бы на внешнем рынке труда было значительно количество высококвалифицированных специалистов? Обоснуйте ответ.

6. Каким образом можно оценить эффективность поиска и отбора персонала?

Литература: 1, 3, 5, 10, 11, 12.