Глава 2 Маркетинг персонала и его отбор

Как отмечалось выше, маркетинг персонала – одна из новых интегративных функций, реализуемых системой управления персоналом. Она может рассматриваться как в широком, так и узком смыслах. В первом случае - это философия и стратегия управления персоналом, когда последний рассматривается как внешний и внутренний клиент организации. Фактически - это «продажа» фирмы собственным сотрудникам. В узком смысле - это деятельность по долговременному обеспечению организации человеческими ресурсами. Она включает ряд этапов: определение потребности в персонале и требований к нему, изучение рынка труда, расчет затрат на приобретение и использование персонала и установление источников и методов удовлетворения потребности в персонале. Именно в этом контексте маркетинг персонала будет рассмотрен ниже.

Данная функция вкупе с отбором персонала, направлены на достижение одной из ключевых целей по управлению персоналом - своевременному обеспечению организации работниками в нужным количестве и необходимого качества для реализации её стратегических целей. Недостаток работников может привести к срывам производственных программ, производственному травматизму, конфликтным ситуациям в коллективе, а избыток - повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Отметим также, что совокупность функций маркетинга персонала, отбора, приема на работу и адаптации составляют важнейшую подсистему системы управления персоналом – найм.

§1 Маркетинг персонала

Маркетинг персонала начинается с планирования потребности в нем. Потребность в персонале – необходимое количество работников с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия. Она определяется с учетом выработан­ной кадровой политики и стратегии организации. Важной частью этого направления работы является сбор и анализ информации для опреде­ления будущей потребности организации в персонале или прогнозирование потребности.

Потребность в персонале бывает общей, базовой, дополнительной, текущей и долговременной в специалистах, количественной и качественной.

Общая потребность предприятия в персонале – состав кадров по каждой категории работников, необходимый организации в текущем или перспективном периоде.

Она определяется как сумма:

А=Ч + ДП, (1)

где: Ч - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, чел.;

ДП - дополнительная потребность в персонале, чел.;

Базовая потребность предприятия в персонале (Ч) определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (2)

где: ОП - объем производства, тыс.руб.;

В — выработка на одного работающего, руб.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в персонале (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А_ПЛ - А_баз, (3)

где А_ПЛ и А_баз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды, чел.;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А_ПЛ • К_В, (4)

где К_В – коэффициент выбытия специалистов (практика показыва­ет, что это 2-4 % от обшей численности в год).

3) возмещение естественного выбытия работ и кон, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Текущая потребность в специалистах – определяется по штатно-номенклатурному методу, основывающемуся на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах и номенклатуре должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех-пяти лет.

При определении потребности в специалистах на перспекти­ву и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность и специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

А = Ч_р • К_н, (5)

где Ч_р – среднесписочная численность работающих, чел.;

К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Количественная и качественная потребности в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Количественная потребность в персонале – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Планируется посредством определения расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие методы:

• метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости ра­бочего процесса;

• метод расчета численности работников по нормам обслуживания;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

• статистические (стохастические) методы, позволяющие увязать потребность в персо­нале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;

• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда по­требность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале - это потребность в работни­ках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Она базируется на анализе оргструктуры, рабочих мест, рабочих функций и определении требований к должностям и рабочим местам.

Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.

Среди них можно выделить следующие:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должностных инструкций и описа­ний рабочих мест;

• штатное расписание подразделений организации;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалифика­ционный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

Расчет качественной потребности по профессиям, специально­стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количествен­ной потребности по отдельным качественным критериям. При определении потребности в персонале следует учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Планирование потребности в персонале является не только начальным этапом маркетинга персонала, оно также предваряет работу по кадровому планированию в организации. Данная деятельность состоит из следующих этапов:

• обобщенный анализ различных видов планов организа­ции, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и ка­честву персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в пер­сонале на тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале (разработка программы по развитию трудовых ресурсов).

Ошибки в планировании потребности предприятия в кадрах, а также ошибки на разных стадиях организации работы по удовлетворению этой потребности могут привести к значительным финансовым потерям (связанным, например, со срывом выполнения производственных планов, планов поставок, с набором чрезмерного числа новых работников и др.).

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из внешних и внутренних затрат, которые могут быть единовременными и текущими (см. табл. 2.

Таблица 2 – Виды затрат на приобретение и использование персонала

Виды затрат	Внешние	Внутренние
Текущие	Расходы на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга: сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников и т.п.	Расходы по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в т.ч. социальные выплаты
Единовременные	Расходы на оплату договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п.	Расходы на капитальные инвестиции по оборудованию новых мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных центров и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от предыдущих этапов маркетинга персонала. Он основан на выполнении следующих этапов: 1. установление источников привлечения персонала; 2. определение методов привлечения; 3. анализ источников с точки зрения их соответствия количественной и качественной потребности в персонале и запланированных затрат; 4. выбор альтернативных или комбинированных источников и методов покрытия потребности в персонале.

Привлечение персонала – это совокупность мероприятий, обеспечивающих покрытие потребности в персонале в количественном и качественном отношении с учетом факторов места и времени возникновения данной потребности. Привлечение предваряет работу по набору персонала или массовый прием на ра­боту в организа­цию. Итогом набора должно стать создание резерва кандидатов на занятие вакантных должностей и рабочих мест. Различают внутреннее и внешнее привлечение персонала.

Внутреннее привлечение персонала – это мероприятия, направленные на осуществление дополнительной работы, сверхурочной, перераспределение работ, появление дополнительного объема работ или смены должностей (в форме продвижения сотрудников наверх или перемещений на одном и том же уровне управленческой иерархии) за счет наличного состава работников.

Внешнее привлечение персонала осуществляется из людей, до того никак не связанных с данной организацией.

Организация привлечения персонала предполагает выполнение следующих задач:

• выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

• определение перечня требований к будущим сотрудникам, формам документов, совокупности процедур и методов работы с претендентами, уровню оплаты труда и способов мотивации и перспектив служебного роста;

- выбор конкретного варианта привлечения (рынки, сроки, каналы);

- разработка концепции найма работника.

На процесс выбора источников привлечения (набора) персонала оказывают влияние: 1. факторы внешней среды: законодательные ограничения, ситуация на рынке труда, структура рабочей силы на рынке труда и месторасположение организации; 2. факторы внутренней среды: кадровая политика, имидж организации и др. Источники привлечения (набора) персонала соответственно также бывают внешними и внутренними.

К внешним источникам относятся все неопределенное количество людей, способных (по их мнению) работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. К внутренним источникам персонала относят людей, работающих в данной организации. Состав внутренних и внешних источников, их преимущества и недостатки для организации отражены в табл. 3.

Таблица 3 - Структура, преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения (набора) персонала

Структура источников	Преимущества	Недостатки
1	2	3
А. Внутренние источники
1.Внутренний конкурс Рассылается во все подразделения информация об открывшихся вакан- сиях 2.Совмещение профессий Используется если требуется исполнитель на короткое время, для выполнения небольшого объема работы 3. Ротация Используется в организациях, находящихся в стадии интенсивного роста, осуществляется в виде перемещения руководителей го объема работы 4.Рекомендации от работников организации, опрос родственников и знакомых Используется, если необходимо привлечь много квалифицированных работников в условиях дефицита средств. В организации с большим числом служащих данный подход может помочь создать большой резерв кадров 5. Бывшие работники Используются в организациях, где достаточно высокая экономическая стабильность и высокий уровень корпоративной культуры 6. Бывшие кандидаты Используются в случае необходимости быстрого заполнения вакансий и могут быть найдены в архивах организации	- Появление шансов для служебного роста (к предприятию, улучшение социально-психо-логического климата на производстве); - Низкие затраты на привлечение кадров; -Претендентов на должность знают на предприятии; - Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося на данном предприятии (претендент со стороны может поставить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент); - Быстрое заполнение освободившейся должности, без длительной адаптации; - Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данного предприятия; - «Прозрачность» кадровой политики; - Высокая степень управляемости кадровой ситуацией; - Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; - Появление возможности избежать убыточной текучести кадров; - Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента); -Решается проблема занятости собственных кадров; -Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	- Ограниченные возможности для выбора кадров; -Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; - Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы на данном предприятии; - Снижение активности рядовых работников, претендующих на роль руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя; - Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; - Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами;
Б. Внешние источники
1.Размещении объявлений в СМИ Используется в случае необходимости быстрого заполнения вакансий при минимальных затратах 2. Проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, проведение праздников и фестивалей Используются для привлечения высококвалифицированных работников, целенаправленно интересующихся данной организацией 3.Паблисити Используются организациями, которые не укрепились на рынке и представляет собой бесплатную или ниже рыночной стоимости платную статью об организации и о преимуществах работы в ней. Как правило, готовится руководством или службой персонала самой организации 4.Центры занятости, агенты-распространители Используются для простой, рутинной работы и, возможно, требующей неполной занятости 5. Агентства по найму (кадровые агентства) Используются в условиях дефицита времени или при отсутствии своей службы управления персоналом 6. Интернет Используется, как правило, для поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров с высокими карьерными претензиями 7.Образоватещьные организации, профессиональные клубы и ассоциации Используются организациями, находящимися в стадии интенсивного роста и стабилизации 8. Лизинг персонала Используется, если выполнение конкретного проекта завершено и появилась возможность использования специалистов в другой организации на более выгодных условиях для них 9. Объявления на проходной организаций 10. Списки, справочники ищущих работу	- Более широкие возможности выбора; - Появление новых импульсов для развития предприятия; - Новый человек, как правило, легко добивается признания; - Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	- Более высокие затраты на привлечение кадров; - Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; - Ухудшается социально-психологический климат на предприятии; - Высокая степень риска при прохождении испытательного срока; - Плохое знание предприятия; -Длительный период адаптации; - Блокирование возможностей служебного роста для работников предприятия;

Методы привлечения претендентов на должности и рабочие места в организации могут быть активными и пассивными.

Активные методы привлечения используются в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и необходимо, что называется, «перехватить» работника. Организация может набирать кандидатов непосредственно в учебных заведениях, по заявкам в центры занятости, с помощью кадровых агентств и по протекции собственных сотрудников.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся: размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации; паблисити; ожидание лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги.

Активизировать набор персонала можно следующими методами: непосредственная целенаправленная вербовка; организация презентаций, участие в ярмарках вакансий; проведение праздников и фестивалей. С завершением выбора путей покрытия настоящей и стратегической потребности в персонале завершается реализация функции маркетинга персонала. При этом на предприятии создан необходимый резерв претендентов на рабочие места и возможно перейти к отбору персонала.