§4 Деловая оценка персонала

Совершенствование практики подбора и расстановки персонала, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям должности и рабочего места. В условиях грамотного построения системы деловой оценки, удается увязать интересы организации, трудовых коллективов и работника.

Основными задачами деловой оценки работника являются: 1. выявление его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, т.е. характеристика эффективности его трудовой деятельности и ценности для предприятия; 2. обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности и стремление к качественному выполнению работы руководством. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

- объективность — использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

- оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

- гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм — участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

- максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности.

3. Улучшение использования кадров.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления.

7. Совершенствование управления.

Оценка включает в себя содержание, методы и процедуру проведения.

Содержание оценки составляют оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала) и текущая периодическая оценка (аттестация персонала).

Они, в свою очередь, проводятся по таким направлениям как:

- оценка деловых и личностных качеств;

- оценка качества труда;

- оценка результатов труда.

Так, отбор при найме требует оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования; аттестация персонала — оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, например, выдвижения, направления на обучение, большое значение имеет оценка личных качеств работников.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов — несравненно более сложная задача, чем подбор рабочих. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих. Для специалистов и технических исполнителей, речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств. Следовательно, при оценке учитывают результаты труда коллектива.

Деловая оценка персонала – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Следует отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой персонала не существует.

Приступая к выбору методов деловой оценки, прежде всего, следует определиться с тем, что мы собираемся оценивать: личные качества работника, его труд или результаты труда. Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит, прежде всего, от целей оценки.

При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

Уровни оценки: - повседневная оценка (1 раз в день или неделю); - периодическая оценка (1 раз в полгода, год); - оценка потенциала (разовая или непрерывная).

Центральным вопросом деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации. Они могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производствен­ная система организации, а также подразделения маркетинга, материально-технического снабжения, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Методы деловой оценки подразделяются на индивидуальные и групповые.

К методам индивидуальной деловой оценки относятся:

1. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

2. Сравнительная анкета - модификация оценочной анкеты. Специалисты по управлению персоналом гото­вят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, рас­полагают эти описания по шкале от «отлично» до «пло­хо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, прово­дящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наи­более подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

3. Используют также анкету заданного выбора, в которой за­даются основные характеристики и перечень вариантов трудового поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

4. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке опи­сываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специ­альных характеристик результативности труда, каждая из кото­рых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описа­нием трудового поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описа­ние, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

5. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки трудового поведения работника. Часто этот метод комбинируется с други­ми, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

6. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправиль­ного» трудового поведения работников в отдельных ситуациях и распреде­ляют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

7. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

8. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудни­ков является метод управления посредством установки целей. Сначала ра­ботник совместно с руководителем определяет ключевые цели на кон­кретный временной период, отражающие наиболее важные задачи его деятельности. По истечении аттестационного периода сотрудник и ме­неджер оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана.

9. Среди многообразия методов деловой оценки следует выделить как наиболее прогрессивный метод аттестации «360». Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается комплексно: своим руководителем, коллегами и подчиненными. В результате по­лучается всесторонняя оценка сотрудника.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худ­шего по одному общему критерию. Это достаточно сложно, если количество человек в группе превыша­ет 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или не­успешного работника, чем проранжировать средних.

2. Выход может быть найден, если использовать метод аль­тернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оцен­ку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

3. Сравнение по парам делает классификацию проще и досто­вернее — сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основа­нии этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруд­нена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

4. Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оцен­ку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% — неудовлетворительно; 20% — удовлетворительно; 40% — вполне удовлетворительно; 20% — хорошо; 10% — отлично; всего — 100 %.

Единственное, что требуется от эксперта, - выписать на каж­дую карточку фамилию работника и распределить всех оценивае­мых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Крупные компании для оценки руководителей и менеджеров применяют специальные программы, получившие название Центры оценки потенциала (от английского Assesment Center).

Ассесмент - метод оценки сотрудников, заключающийся в том, что группа участников проходит определенные испытания: деловые игры, те­сты, самопрезентацию, письменные работы и т.д.., Также могут применяться следующие взаимодополняющие методы:

- ситуативное задание. Определенная проблема или задача прорабатывается письменно в индивидуальной работе. При оценке можно сделать выводы о творческих, концептуальных способно­стях, способности выражать мысли, о поведении в решении про­блем и конфликтов;

- тур «почтовая корзина». Претендентам предлагается от 20 до 40 различных документов, отражающих типичные аспекты работы данной вакантной должности, которые должны быть обработаны. Обработка требует времени и позволяет сделать выводы об интеллектуальных способностях данного лица (анализ, ком­плексное мышление), сделать выводы по критериям организа­ция/планирование и способности в принятии решений;

- презентация. В этом туре каждый участник получает инфор­мацию о каком-либо продукте или деле, которую он за определен­ное время, данное на подготовку, должен так обработать, чтобы потом убедительно представить наблюдателям свои выводы. На­блюдатели могут оценить при этом презентационную технику, ри­торические и интеллектуальные способности. Этот тур может быть расширен, и наряду с собственно презентацией будет проведен разговор с организатором ассесмент-центра и наблюдателями по поводу данного дела. При этом участник сталкивается с хорошо подготовленными возражениями. Вид и способ данного общения дает информацию о способностях вести разговор (ответы на воз­ражения, техника постановки вопросов), о способностях мыслить, умении отстаивать свою точку зрения и мотивации;

- отдельный разговор. Исходя из поставленной задачи, участ­ник проводит беседу с организатором ассесмент-центра относи­тельно продажи чего-либо, мотивационную беседу, беседу-обсуждение или беседу-критику, в которой организатор ассесмент-центра берет на себя роль покупателя или нижестоящего сотрудника с заранее подготовленными высказываниями. Снаб­женный необходимой предварительной информацией и после со­ответствующего времени на подготовку участник может, напри­мер, показать в беседе, какой техникой разговора он обладает, как вступает в конфронтацию с проблемными сотрудниками. Наряду с этим в таких беседах могут быть выявлены способности проводить в жизнь свою точку зрения, способность убеждать, чуткость, гиб­кость и устойчивость к стрессу;

- проблемный анализ на основе неполной информации. Уча­стник получает некоторую информацию, например, о режиме про­изводства или об организационной структуре предприятия, ин­формация указывает на то, что поднятые проблемы мешают нормальному режиму работы. Участник должен сам попытаться про­анализировать различные проблемные поля. Поскольку получен­ная информация неполная, допускается возможность привлечь к этой индивидуальной работе руководителя ассессмент-центра путем постановки перед ним целенаправленных вопросов, а так как он информирован обо всех деталях, можно точно выяснить основу, фон проблем и предположить пути их устранения. Для успешного выполнения такого задания необходимы интеллектуальные способности, способности планирования, стратегическое мышление и хорошая техника постановки вопросов;

- моделирующая компьютерная программа по управлению предприятием. С помощью данного тура выясняется, как ведет себя участник при решении комплексных проблем, может ли он думать пространственно и какие методы анализа при этом исполь­зует. Моделируется многоуровневая задача, не требующая специ­фических знаний о предполагаемом предприятии, которое должно быть организовано претендентом на вакантную должность соглас­но поставленным перед ним целям и управляться им в течение нескольких лет. Задание основывается на материале реальных проблем данной организации. При этом внешние переменные ве­личины, такие, как конъюнктурные данные, конкурентное поведе­ние, законодательные нововведения и т. д., которые могут повли­ять на решения участников, принимаются во внимание. Предло­женное задание оценивает мыслительные способности, предостав­ляет возможности для разработки конкретных программ действий, выявляет стратегическое поведение кандидата;

- групповые дискуссии предлагаются для того, чтобы выявить отношение к собственному персоналу. В результате проведения дан­ного тура могут быть получены представления о способности ра­ботников проводить в жизнь свою точку зрения, о готовности к сотрудничеству, выявлены межличностные отношения по всем интересующим темам, устойчивость к стрессам, риторические способности, внимательность. Инструкции по проведению дискус­сии могут открыто прилагаться, как без предварительных целевых установок, так и с заметной ориентацией на сотрудничество и кон­куренцию.

Метод ассессмента применяется для решения таких кадровых вопросов как: развитие персонала, фор­мирование кадрового резерва, формирование команды проекта, планирование организационных изменений. Комплексным методом оценки персонала является аттестация, представляющая собой кадровые мероприятия, призванные оценивать соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышение уровня отдачи работника.

Согласно российскому трудовому законодательству, в организа­ции должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в котором определяются цели аттестации и описываются организаци­онные процедуры деловой оценки работников. При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обра­тить особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать конфликтов в трудовом коллективе.

Главной целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Цели аттестации подразделяют на административные, информационные и мотивационные (табл. 6). Аттестация персонала служит юри­дической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения.

Таблица 6 - Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные:
- повышение	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, подтвердившими свое стремление к успеху
- перевод	Приобретение работником нового опыта
- понижение	Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом
- прекращение трудового договора	Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качеств и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использование их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности ра­ботников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтере­сованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Выделяют следующие виды аттестаций: итоговую, промежу­точную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации, которая дает полную и разностороннюю оцен­ку трудовой деятельности и морального облика работника и во многом помога­ет понять людей, предвидеть их поведение в тех или иных ситуациях, прово­дится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится регулярно через определенные периоды (иногда раз в квартал и даже ежемесячно), и каждая последующая ба­зируется на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах для руко­водителей и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (но­вичков, лиц, включенных в резерв рабочих и младших служащих) раз в 6 месяцев.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, (направ­ление на учебу, утверждение в новой должности и пр.) проводится перед при­нятием соответствующего решения.

Наряду с аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) на основе пись­менных ответов на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они предъявляют к себе. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или за­нижена), поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руко­водителем.

Функции аттестации могут быть явными и скрытыми. К явным относятся:

- установление в официальном порядке пригодности данного лица к вы­полнению той иной работы;

- контроль выполнения поставленной задачи;

- поиск резервов повышения эффективности труда;

- решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и пр.

Скрытыми функциями могут быть:

- выполнение требований вышестоящего руководства;

- придание большего веса принятым прежде кадровым решениям;

- знакомство руководителя с сотрудниками;

- разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;

- активизация работы;

- возложение формальной ответственности за расстановку кадров на ат­тестационную комиссию и пр.

Аттестация мотивирует и является пред­посылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70-90% случаев, но спо­собствует формированию завышенной самооценки; общая же отрицательная оценка порождает неуверенность в себе. Поэтому более обоснована оценка конкретных поступков.

Процедуру проведения оценки рассмотрим на примере аттестации. Она со­стоит из следующих основных элементов.

1) До начала календарного года руководителем организации по согласованию с профсоюзным органом утверждаются сроки; график; место проведения; список должностей, подлежащих аттестации; составы комиссий; правила и критерии на основе описания рабочих функций. Разрабатывают или адаптируют к условиям предприятия методику оценки. Кадровая служба подготавливает необходимые документы. Консультируют оценщиков;

2) Не позднее, чем за месяц до начала аттестации руководитель разъясняет её цели, порядок проведения и критерии оценки;

3) Не позднее, чем за 2 недели до начала процедуры, линейный руководитель подготавливает на аттестуемого представление. Также проводится предварительная оценка работника всеми, с кем он контактирует (коллеги, подчиненные, специалисты по оценке персонала, работники кадровой службы, потребители, поставщики) и самооценка;

4) В зависимости от выбранной методики, аттестуемый участвует в общих дискуссиях, деловых играх, выполнении специальных заданий, тестов, сдает экзамены и т.п.;

5) Линейный руководитель обобщает результаты наблюдений, oпросов, самоотчета и готовится к беседе;

6) Не позднее, чем за 2 недели до заседания аттестационной комиссии происходит предварительная беседа аттестуемых с руководителем о предварительных результатах оценки;

7) Руководитель пишет представление на аттестуемых;

8) Аттестационная комиссия рассматривает представление и беседует с аттестуемым и его руководителем. Оценка деятельности работника проводится открытым голосованием в отсутствие аттестуемого;

9) Комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника должности и формулирует рекомендации (план профессионального развития) об изменении оплаты труда, обучении, переводе, понижении или повышении в должности, зачислении в кадровый резерв, увольнении и т.п. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносят в аттестационный лист;

10) Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю организации, который с учетом рекомендации аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение относительно работника, Подготавливается итоговый документ по аттестации;

11) В трудовой книжке делается запись о принятом руководителем организации решении;

12) Выполнение принятого решения (изменение в должности, премирование и пр.).

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. Цели беседы с работником — не только сообщение ему ре­зультатов. Беседа должна способствовать повышению производи­тельности труда, изменению поведения работников, результатив­ность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода: 1) если оценка проводилась для целей личного развития со­трудника, результаты могут быть сообщены ему лично; 2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оце­ночных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников (табл.7). Если же в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то потенциальные выгоды не будут реализованы и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

Таблица 7 - Потенциальные выгоды от проведения аттестации

Выгоды для организации	Выгоды для работника
1	2
Дает информацию о том, насколько эффективно используется персонал организации и каково его качество	Признание достижений работников со стороны руководства стимули­рует их готовность напряженно работать в интересах организации
Позволяет уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к работникам	Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позво­ляющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу
Показывает те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых трудовых показателей	Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его рабо­те непосредственным руководителем и организацией
Позволяет наметить основные на­правления обучения, повышения квалификации и развития работни­ков	Позволяет работникам лучше по­нять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз
Позволяет поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников	Повышает уровень приверженности работников к своей организации и ее целям
Является важным источником ин­формации для руководства о положении дел в организации, об­легчая прохождение информации по вертикали снизу вверх
Позволяет сформировать или уточ­нить состав кадрового резерва

Организация не сможет эффективно использовать имеющийся в ее распоряжении персонал, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая должна на регулярной основе использоваться при подведении итогов деятельности организации.