§3 Основные виды адаптивных организационных структур, их преимущества и недостатки

Начиная с 60-х годов XX века, в практике управления используются новые, более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспособлены к быстрой смене условий внешней среды. Эти структуры называются адаптивными (органическими), т.е. способными достаточно быстро приспосабливаться к изменениям среды функционирования.

Адаптивные организационные структуры предусматривают уп­разднение значительной части формальных характеристик и должностных обязанностей сотрудников организаций. Взаимо­действие сотрудников осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали. При этом сотрудники решают свои те­кущие вопросы в свете задач, стоящих перед организацией в це­лом. Адаптивные организационные структуры отличаются большим разнообразием, однако наиболее часто применя­ются проектная и матричная.

Проектная структура создается на определенный проме­жуток времени. Ее назначение – объединить в одной команде наиболее квалифицированных работников для осуществления сложного проекта в заданный срок, с высоким уровнем качества и не превышая выделенные для этого средства. Проектная струк­тура позволяет значительно сократить срок решения проблем, стоящих перед организацией. Этому способствует четкая регламентация деятельности руководителя проекта и начальников структурных подразделений.

Руководитель проекта наделяется широкими полномочиями и пользуется большой самостоятельностью в рамках осуществляемых работ. Он разрабатывает план всего комплекса работ по про­екту и координирует его выполнение; определяет объем деятель­ности структурных подразделений организации по осуществлению проекта и при необходимости корректирует их долю участия; решает возникающие вопросы с функциональными руководителями; возглавляет деятельность специалистов, направленных к нему начальниками структурных подразделений для осуществления проекта, а по его завершению оценивает деятельность каждого специалиста. Руководители структурных подразделений организации после выделения своих сотрудников для выполнения про­екта не имеют права давать им задания на протяжение всего периода осуществления работ по проекту.

Высшее руководство организации осуществляет общий контроль за выполнением проекта, является арбитром при устранении противоречий, возникающих между руководителем проекта и начальниками структурных подразделений. Высокая эффективность работ достигается за счет широких полномочий, предоставляемых руководителю проекта, его высокого уровня ква­лификации, стремления специалистов проектной группы проде­монстрировать свои творческие способности и получить соответствующее вознаграждение.

В матричной структуре сотрудники подчиня­ются одновременно руководителю проекта и начальникам тех структурных подразделений, где они работают постоянно.

Руководители проектов составляют планы развития в кон­тексте стратегий, осуществляемых организацией. В них конкретизируются степень участия функциональных подразделений и требуемые ресурсы. Руководители функциональных подразделений призваны обеспечить выполнение работ, предусмотренных соответствующими проектами. Таким образом, руководители проектов решают, что следует делать, а начальники функ­циональных подразделений – как это сделать.

К несомненным достоинствам матричной организационной структуры относится гибкость, при которой сохраняется подчиненность на двух уровнях. Одна из взаимосвязей может быть ослаблена, при усилении или простом сохранении другой. Взаимосвязи по подчиненности в ходе осуществления проектов развития или отдельных операций (сделок) формально не фик­сируются и могут быть легко видоизменены. Двойную подчиненность, однако, можно отнести и к не­достаткам, т.к. она может привести к дублированию функций, потере или частичному исполнению информации в ходе управленческих коммуникаций, и, как следствие, увеличению времени для осуществления решений.

Перенесение рыночных отношений внутрь компаний (внутренние рынки) вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации. Возрастание конкуренции в глобальном масштабе привело к переходу организаций от централизованно координированной, многоуровневой иерархии к разнообразным более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные пирамиды. Вместо последовательности команд иерархия превращается в цепочку заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Такая форма, лучше отвечает современным требованиям окружающей среды.

Создание сетевых организаций началось в 80-х гг. минувшего века, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения дали импульс к реструктурированию во всех отраслях. Сети, как правило, объединяют поставщиков, произво­дителей и органы по реализации продукции на основе долго­срочных стабильных отношений. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты в ценностной цепи соединяются кон­трактным способом и интересах реализации проекта или про­изводства продукции, а затем разъединяются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вслед­ствие чего у компании с сетевой структурой снижаются необратимые затраты.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков.

1. В противопо­ложность фирмам, использующим старые структуры, и предпочитающим содержать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, многие сетевые организации используют кол­лек­тивные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи.

2. Сетевые организации больше полагаются на рыноч­ные механизмы, чем на административные формы управления пото­ками ресурсов, поскольку различные компоненты сети осознают свою независимость и хотят делиться информацией, коопериро­ваться друг с другом, предоставлять продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценностной цепи.

3. Многие сети предполагают более действенную и заин­тересованную роль участников, такое добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

4. Во многих отраслях, включая ком­пьютерную, полупроводниковую, автомобильную и другие, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

Так, стабильная сетевая организа­ция может быть создана в результате возникновения необходимости для фирмы, имеющей функ­циональ­ную организационную структуру, вступления в союз с определен­ными дистрибьюторами (продавцами) продукции. Членство в та­ком союзе позволит фирме сосредоточиться только на той дея­тельности, для которой у нее имеются лучшее оборудование и оснащенность. В итоге – фирма-ядро соединяется с ограниченным количеством тща­тельно отобранных партнеров. Эта форма в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем соединения специализированных ресурсов в соответствии с заданной продуктовой цепочкой ценностей. Однако вместо единственной вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каж­дый компонент поддерживает свою конкурентоспособность по­средством обслуживания клиентов вне сети.

Наиболее распространенная угроза эффективности стабиль­ной сети – это требование полной утилизации ресурсов фирмы для пользы центра этой цепи. В этом случае цены, качество и тех­нические параметры организации не совершенствуются путем ры­ночной кон­куренции. Это может выразиться в неспособности по­ставщика конкурировать на рынке и в неспособ­ности центра фирмы использовать весь потенциал данного поставщика в полной мере. В интересах максимизации эффекта стабильной сети фирма-ядро и ее постоянные партнеры должны определять пределы своей взаимозависимости.

Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. В определенных рамках тесное сотрудничество полезно, однако, если добровольность в цепи не соблюдается, фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.

В основе создания сети, называемой внутренней сетью или внутренним рынком лежит решение крупной матричной многонациональной органи­зации, состоящей из различ­ных проектных, производственных и тор­говых единиц, о за­мене централизованного ценообра­зования отношениями купли-продажи между своими подразделени­ями со свободным установ­лением цен. Логика внутренней сети требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные еди­ницы про­дают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, устано­вившимся на открытом рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество това­ров и их цены путем покупки-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее предшественника – матричной формы, получить конкурентные преимущества путем предоставления широкой предпри­нимательской свободы с нацеленностью на конечный ре­зультат. Но, как и матричная структура, внутренняя сеть может быть повреждена факторами, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами. Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за чрезмерного расширения.

Наиболее частая ошибка руководства – вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Корпоративные руководители могут считать выгодным, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданной или приобретенной единицы, даже если ее цены выше, чем на рынке. Способ, с помощью которого решаются подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководству необходимо создавать стимулы и направлять работу структурных единиц, показывая преимущества в извлечении прибыли. Хотя этот процесс требует усилий, он повышает надеж­ность рыночно ориентированных внутренних структур для того, чтобы они не вернулись к централизованно управляемой схеме.

В некоторых отраслях быстрые технологические и рыноч­ные изменения могут побудить дивизиональные организаци­онные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, ко­то­рые владеют активами. Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает ставку на адаптивность путем нацеливания независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы соединяются вместе для однократного производства товара или услуги. Для достижения полной реализа­ции потенциала динамичной сети необ­ходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в направлении ценностной цепи, готовых к объединению для выполнения определенной задачи, а затем разъединиться, чтобы стать частью другого временного союза. Наличие множества потенциальных партнеров, желающих при­ме­нить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является, с одной стороны, залогом успеха, а с другой – источником проблем. Чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общее дело, фирмам приходится осваи­вать до­статочно широкий сегмент в ценностной цепи. Те из них, у кого основа вклада слишком узка, либо слабо определена, на рынке легко опережаются конкурентами. Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными ин­вестициями в технологию и развитием персонала, могут претендовать на приоритетное взаимодействие с партнерами сети. Динамичная сеть требует от своих компонентов постоянного совершенствования технической компетентности и масштабов деятельности не только для поддержа­ния их собственной устойчивости, но и для обеспечения эффективности сети в целом.

Таким образом, сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организа­ции. Однако сетевая организация имеет ряд ограничений. Существует два вида типичных ошибок, которые характерны для любых организационных форм: 1) расширение формы за пределы ее внутренних возможностей; 2) появление таких модификаций, которые не соответствуют внутрен­ней логике данного организационного обра­зования. Потенциальной угрозой для эффективности сети могут стать любые изменения, ограничивающие добровольность объединения ее компонентов.

Главным достоинством сетевых структур является то, что по своей природе сетевые организации всегда находят­ся в про­цессе обновления, а их основные элементы – в состоянии корректировки в соответствии с рынком, технологиями и другими факто­рами окружающей среды.

Итак, структура организации представляет собой совокупность устойчивых связей элементов, внутри объекта, обеспечивающих его целостность. Качественное отличие одной организации от другой определяется ее структурой. Состав входящих в нее элементов объективно необходим, а связи между ними предопределяют форму организации, и ее взаимодействие с внешней средой.

Контрольные вопросы

1. Перечислите и охарактеризуйте факторы, определяю­щие эффективность организа­ционной структуры.

2. В чем заключается горизонтальное и вертикальное разде­ление управленческого труда?

3. Охарактеризуйте содержание и виды департаментализации, их основные преимущества и недостатки.

4. Каковы различия в организационных структурах тра­дицион­ных (бюрократических или механистических) и предпринимательских (адаптивных или органических) организа­ций?

5. В чем заключаются преимущества и недостатки функцио­нальной и линейной организационных структур?

6. Охарактеризуйте линейно-функциональную струк­туру, ее достоинства и ограничения.

7. Опишите организационную дивизиональную струк­туру при специализации подразделений по техноло­гическому, продуктовому принципам и по секторам рынка (в том числе по потребителям и по регио­нальным рынкам).

8. Дайте определение проектного управления и приве­дите ва­рианты его организации, отразите их достоинства и ограничения.

9. В чем заключается проблема организационных кон­фликтов при введении матричной структуры?

10. Какие факторы оказали влияние на организацию се­тевых структур?

11. Охарактеризуйте принципы построения стабильных, внутренних и динамичных сетей, ее основные достоинства и ограничения.

Литература: 4, 5, 7, 13, 15, 24.