§2 Основные виды механистических (бюрократических) организационных структур, их сравнительная характеристика

Механистические (бюрократические) организационные структуры, к числу которых относятся линейная, функциональная, комбинированная (линейно-функциональная) и дивизиональная, в больше или меньшей степени характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти в организации. Организации с такими характеристиками эффективны в условиях стабильной внешней среды и использования рутинной технологии. Так, функциональная организация, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась в начале XX века. Она позволила многим фирмам достичь необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего рынка. Дивизиональная организация появилась вскоре после Первой мировой войны и быстро распространилась в 40-50-х гг. Отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки. Продуктовые подразделения работают как автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего на но­вые рынки.

Линейная организационная структура предполагает наличие во главе каждого подразделения руководителя, осуществляющего единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающего в своих руках все функции управления. В основе линейной организационной структуры лежит вертикальное разделение управленческого труда. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение. Использование стимулов и мотивации при этом сводится к минимуму.

К недостаткам линейной структуры относятся: высокие требования к компетентности руководителя, перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, ограниченность возможностей по эффективному управлению ими и др. Линейная организационная структура используется в основном мелкими и средними предприятиями при отсутствии у них широких кооперационных связей с другими предприятиями.

Функциональная структура управления предусматривает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои конкретные задачи и обязанности. Она базируется на горизонтальном разделении управленческого труда.

Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в более компетентном решении специальных вопросов. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями – сложная задача. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что затрудняет координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации. Главным же ее недостатком является снижение ответственности исполнителей, так как каждый из них получает распоряжения, порой противоречивые, от нескольких менеджеров.

Этот тип организационной структуры может быть эффективен в организациях, действующих в условиях стабильной внешней среды, ассортимент товаров и услуг которых ограничен. При этом широко используются стандартные управленческие решения. В чистом виде функциональная организационная структура практически не встречается. Исключение составляют малые предприятия с численностью работников менее десяти человек. На таких предприятиях проблемы организационной структуры отступают на второй план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (знаниями, умениями, опытом, стилем управления, организационными способностями и т.д.).

В современных условиях динамичной внешней среды предприятию необходимо оптимальное сочетание вертикального и горизонтального разделения труда. Такие возможности предоставляет линейно-функциональная организационная структура. Ее основой являются линейные подразде-ления, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализиро- ванные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. При таком построении сочетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Основные структурные подразделения (функциональные области) организации определяются в соответствии с выбран­ными целями. Состав структурных подразделений зависит от значимости целей, объема работ по их достижению, необходи­мости своевременной адаптации к изменениям внешней среды и, соответственно, корректировки целей.

Процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными орга­нами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее ти­пичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается большое количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна.

Такой тип организационной структуры имеет много преимуществ: иерархичность структуры управления обеспечивает оперативное выполнение распоряжений руководителей подчи­ненными; наличие функциональных подразделений обеспечи­вает горизонтальное разделение труда управленческих работников, что в конечном итоге способствует повышению эффектив­ности их труда, росту деловой квалификации; существует воз­можность оперативного маневрирования ресурсами, сосредото­чения их для достижения наиболее значимых целей.

Вместе с тем, линейно-функциональная организационная структура управления имеет ряд недостатков: централизованное принятие управленческих решений приводит к перегрузке руководителей высшего звена, замедляет процесс принятия этих решений. Это, в свою очередь, обусловливает появление застойных явлений, снижает приспосабливаемость организаций к измене-ниям внешней среды и соответственно их конкурентоспособность. Строгая регламентация деятельности структурных подразделений может способствовать возникновению конфликтов целей этих подразделений с целями организации.

В процессе укрупнения организаций, диверсификации на­правлений их деятельности, усиления динамичности внешней среды широкое распространение получила дивизиональная организационная структура, в которой деление организации на структурные подразделения осуществляется в зависимости от вида товаров и услуг, покупательского сегмента и территориальных рынков. Дивизиональная организационная структура чаще всего строится по региональному признаку.

Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них – продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализи­рованные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Это позволяет организации в целом более оперативно реагировать на изменения спроса потребителей, успешнее приспосабливаться к возникшей рыночной ситуации.

Дивизиональные организационные структуры создают условия для децентрализации оперативных функций управления, повышения роли в их осуществлении структурных подраз­делений организации. Вместе с тем, высшее руководство орга­низации имеет возможность сосредоточить свои усилия для оп­ределения стратегических целей и формирования мероприятий для их достижения. Однако данный тип организационной структуры имеет и существенные недостатки. Диверсификация значительно снижает оперативность управления организацией. Увеличение количества структурных подразделений и числен­ности их сотрудников способствует росту затрат на содержание управленческого персонала.