Глава 2 Строение организаций

§1 Структурный подход к организации

Организации создают структуры, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Структурный подход к строению организаций предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов, закрепляющую сложившееся разделение труда.

Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда связано с иерархией организации. Чем больше ступеней между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих, специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Наряду с этим существует географическое (территориаль­ное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регио­нам. В такой структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.

В зависимости от признаков и критериев разделения орга­низации на блоки принято различать следующие виды департаментализации: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную.

При функциональной департаментализации работники и их деятельность группируются в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Это наиболее часто приме­няющаяся схема организации людей и деятельности.

Территориальная департаментализация предполагает создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности соз­дает трудности для координации.

При производственной департаментализации, которая применяется в больших компаниях, имеющих дивер­сифициро­ванное производство, деятельность и персонал груп­пируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно ко­ординировать усилия различных функциональных групп, по­этому целесообразно создание производственных подразделе­ний.

При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до завершения проекта. После завершения работы персонал, за­нятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты.

У каждого из рассмотренных способов существуют силь­ные и слабые стороны. Нередко в организациях вводится смешанная департаментализация, особенно когда руководители пытаются справиться с изменениями на рынке, быстрым увели­чением предложения товаров и услуг и т.д.

Таким образом, не существует способа департаментализа­ции, который можно было бы признать универсальным. Созда­ние тех или иных подразделений диктуется конкретными усло­виями функционирования организации.

Термин «централизация» относится к степени сосредото­чения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено опре­деленное лицо в организации. Чем больше организация, тем бо­лее сложные решения она принимает. Во многих фирмах необ­ходимо принимать относительно быстрые решения в связи с по­ведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, по­ступающими жалобами клиентов или работников. В случае, ко­гда скорость принятия решений становится критической, необходимо при­бегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализация принятия решений не означает отмену контроля. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы можно было бы правильно оценить децентрализованные действия. В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем предпринимаются быстрее, так как в достижении конечного результата участвует большее количество людей. На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружающая среда. Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из спе­циализации. В результате увеличится горизонтальная диффе­ренциация. Группировка сходных функций способствует эффек­тивности внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения.

Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована. Зависимость структуры от технологии отражается на сте­пени сложности организации. Чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Сложные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказы­вать влияние на процессы децентрализации. Рутинные техноло­гии могут воздействовать на усиление централизации, в том случае, если уровень формализации невысок.

Окружающая организацию среда включает в себя все, что находится вне организации. Однако часто сложно определить, что входит в окружающую среду конкретной организации. Она состоит из тех институтов или структур, влияющих на деятель­ность организации, над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупа­тели, государственные агентства и т.п.

Организации должны адаптироваться к своему окруже­нию, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается ми­нимизировать влияние неопределенностей окружающей среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом, который имеется у руководителей, чтобы кон­тролировать неопределенности, связанные с окружающей сре­дой. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым измене­ниям, т.е. она будет органической структурой. Если неопреде­ленность невысока, целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная окружающая среда ведет к высокой формализации. Если окружающая среда большая и многообраз­ная, организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, можно перечислить основные черты структур, отражающих современные тенденции развития организаций: уменьшение уровней управления, общее сокращение количества управляющих высшего и среднего звеньев, создание плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Делегирование полномо­чий и ответственности в организации является ключевым инструментом эффективного осуществления процессов децентрализации. При этом контроль за результатами работы и строгая дисциплина представляют собой главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование – это не что иное, как форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения.

Рассмотренные категории и подходы к построению организаций – разделение труда, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации – свидетельствуют об особом взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации.

В настоящее время принято выделять механистические (бюрократические) организационные структуры и органические (адаптивные), которые по сравнению с бюрократическими лучше приспособлены к изменениям внешней среды.