3. Проектирование организационной системы управления.

4.3.1. Подготовка к созданию организационной структуры.

Задачей создания организационной структуры предприятия является оптимальное распределение функций для решения производственных и сбытовых задач компании.

Организационная структура призвана обеспечить управляемость предприятия — как по вертикали, так и по горизонтали.

Элементы структуры управления — подразделения, группы и отдельные работники — поддерживают отношения между собой благо­даря горизонтальным и вертикальным связям.

Внутрифирменные связи делятся на командные и коммуникатив­ные.

Основой командных связей является передача команд (приказов, указаний), а также передача полномочий и ответственности. Команд­ный принцип управления предприятием является иерархическим: ме­неджеры нижестоящего уровня полностью подчиняются руководите­лям вышестоящего уровня. Количество уровней управления зависит от размеров предприятия, численности работников, сложности произ­водственных процессов и т. д. При небольшой численности рабочих мест (менее 100 человек) применяется 1-2-уровневая система управ­ления. При возрастании объемов производства и расширении сфер деятельности создаются многоуровневые системы управления.

Вертикальная (линейная) подчиненность подразумевает право давать указание нижестоящим подразделениям или сотрудникам. На­пример, директор департамента дает указание начальникам отделов, входящих в департамент, а начальники отделов — руководителям групп, входящих в структуру отделов.

Горизонтальная (функциональная) подчиненность — подчиненность по выполнению или контролю отдельных функций с целью обе­спечения согласованного управления процессом на одном иерархиче­ском уровне. Например, сотрудники отдела сбыта предоставляемые скидки согласовывают с финансовым отделом, а условия поставок — с юридическим.

Организационная структура предприятия должна быть пронизана информационными и ресурсно-технологическими связями, обеспечивающими синхронную работу различных подразделений.

Информационная структура предприятия — система передачи и обработки всей управленческой информации, передачи документов, дру­гой информации и услуг от одной службы к другой.

Ресурсно-технологическая структура представляет собой технологическую схему производственных процессов и бизнес-процессов предприятия.

Коммуникативные связи — обмен информацией между структура­ми предприятия как по вертикали (сверху вниз и снизу вверх), так и по горизонтали.

Последовательность формирования структуры предприятия представлена на рис. 4.2.

Из рис. 4.2 видно, что сначала формулируются стратегические цели развития предприятия, а затем определяются функции, необходимые для выполнения поставленных целей.

Рис. 4.2. Формирование структуры предприятия.

Функция (от лат. functio — исполнение) представляет собой работу, которую должен делать исполнитель как по отношению к внутренним процессам, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Особое значение имеет выполнение внешних функций: взаимодей­ствие с поставщиками и клиентами компании. Число внешних функ­ций устанавливается из требований рынка: что хотят потребители и что предоставляют им конкуренты. В качестве исполнителя может вы­ступать как подразделение в целом, так и конкретный сотрудник. Кро­ме этого, функция может формулироваться в расширительном смысле и в конкретном значении. Например, функция планирования касается всего предприятия, разных отделов и менеджеров по продажам. Каж­дая функция должна быть закреплена за каким-либо подразделением.

Важно помнить, что ответственность за выполнение функции долж­на быть закреплена только за одним подразделением или сотрудни­ком. Плановый отдел отвечает за разработку плана работы всего пред­приятия, отдел закупок — за выполнение плана по закупкам, отдел сбыта — за выполнение плана по сбыту и т. д.

Норма управляемости (диапазон контроля) — среднее количество персонала (или средний объем перерабатываемой информации), кото­рое определяется объективными пределами возможностей одного ру­ководителя эффективно управлять работой подчиненных.

Нормы управляемости различны для руководителей разных уров­ней организации: на верхнем уровне это соотношение — один руково­дитель на 4-6 подчиненных; средний уровень — один руководитель на 7-11 подчиненных.

В соответствии с функциональной структурой, объемом работы, ее сложностью, интенсивностью и требованиями профессиональных управленческих знаний по каждой функции управления создается система ра­бочих мест менеджеров. Последние формируют требования к работникам, т. е. к исполнителям (профессия, квалификация, стаж работы и т. д.).

Число рабочих мест (и соответственно численность персонала) мо­жет рассчитываться:

• опытно-статистическим методом на основе имеющегося опыта;

• расчетно-нормативным методом;

• экспертным методом.

Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписа­ний. Общая потребность в специалистах (С) определяется по формуле:

С = Ч_с + Д;

где Ч_с — численность специалистов предприятия в начале планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах, кото­рая может иметь место в последующие периоды времени.

При определении численности персонала наиболее часто применя­ют расчет по формуле Розенкранца, для проведения которого не­обходимы данные по рабочему времени специалистов, трудоемкости единицы работы, коэффициенты распределения времени и т. п. Фор­мула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного под­разделения или предприятия в целом:

где Ч — численность персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. д.; п — количество видов работ (функций), определяющих загрузку данной категории специалистов; m_i — среднее количество действий (расчетов, переговоров и т. д.) в рамках i-й ра­боты за установленный промежуток времени (например, за год); L — время, необходимое для выполнения каждого действия в рамках i-й работы; Т— рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К_нрв — коэффициент необходимого распределе­ния времени; К_фрв — коэффициент фактического распределения вре­мени; t — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К_|рв) рассчитывается следующим образом:

где К_др — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определения процесса, — как правило, находится в пределах 1,2 < К_др < 1,4; К_о — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, — как правило, устанавливается на уровне 1,12; К ₍ — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени:

Пример. Расчет численности административно-управленческого персонала с помощью формулы Розенкранца. Результаты расчета представлены в табл. 4.4.

Расчетно-нормативные методы предусматривают нормирование работ на основе непосредственных наблюдений, проведения хрономе­тража, измерения объемов перерабатываемой информации. Пример формулы для расчета численности сотрудников, выполняющих рабо­ты, на которые имеются нормы обслуживания:

где О – число единиц оборудования; С – количество смен; Н_о – норма обслуживания, определяющая какое количество единиц оборудования может обслужить один рабочий; К_сп – коэффициент явочной численности к списочной.

Таблица 4.4. Расчет численности административно-управленческого персонала.

Вид работы	Количество дей­ствий по выполне­нию вида работы	Время, не­обходимое на выполнение действия, ч
А	500	1
Б	3000	0,5
В	300	3
Месячный фонд времени одного сотруд­ника согласно контракту, ч		170
Коэффициент затрат времени на допол­нительные работы		1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников		1,12
Коэффициент пересчета численности		1,1
Время, выделяемое на различные рабо­ты, не учтенное в плановых расчетах, ч		200
Фактическая численность подразделе­ния, чел.		30