• 6.3. Типология стратегий

В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы: стратегии проведения НИОКР и стра­тегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют харак­тер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Вторая группа страте­гий относится к системе обновления производства, вывода про­дуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно.

К первой группе относятся:

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты иссле­дований и разработок контрактных научно-технических органи­заций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с уче­том такого освоения собственных разработок и дальнейшего про­изводства технологии уже по результатам собственных разрабо­ток. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при на­личии разработок, которые можно купить за пределами предпри­ятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освое­нии данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осущест­влять инновационное развитие на собственной основе, способст­вует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на дости­жение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях 8-образной кривой и стадии рос­та (до точки перегиба).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, исполь­зующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стра­тегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового про­дукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие пред­приятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяе­мых предприятием процессов. Применение такой стратегии позво­лит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Ко второй группе (стратегий внедрения и адаптации нововведений) относятся следующие стратегии:

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изде­лиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже сня­та с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствова­ние процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конку­рентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск кон­курентов и не могут вкладывать необходимые средства в обнов­ление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимство­вание касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым тех­нологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие техно­логии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рас­сматриваемая стратегия тесно связана с имитационными страте­гиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережаю­щей наукоемкое™.

Стратегия технологической связанности — предприятие осу­ществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется голов­ными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, рабо­тают на более крупные и поэтому вынуждены использовать пред­лагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся ры-ночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще ц_е определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий —лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действц_я предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию дву_х стратегий НИОКР — стратегии лидерства и опережающей науко-емкости. Стратегия радикального опережения является очень до­рогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионернь^ разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными пред­приятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продук­тов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рыно_к выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) пере­хватывает лидер.

В групповых производственно-экономических системах помимо рассмотрен-ных выше появляются специфические стратегии, отра­жающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяется две группы стратегий — стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий.

Стратегия предконкурентной консолидации. Эта стратегия про­водится групповыми производственно-экономическими системами на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объеди­нить усилия по получению необходимых научных результатов. Эта стратегия может быть представлена субстратегиями льготного лицензирования и пропорционального доступа. Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам со­вместных НИОКР лицензий по льготным ценам. В данном случае патентовладельцем будет являться рассматриваемая система в целом, а предприятия-участники получат лицензии бесплатно (без

уплаты роялти и паушальных платежей) или с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий — участников предконкурентной програм­мы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соиз­мерение размера льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации. В соответствии с данной стратегией проведение НИОКР в группе осуществляется научно-технической организацией (или несколькими организациями), направления дея­тельности которых определяются органами управления групповых производственно-экономических систем в целом.

Стратегия субцентрализации. В этом случае НИОКР в группе разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых форми­рует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации. При децентрализованной системе организации предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, организуют процессы исследований и разработок силами своих научно-технических подразделений или организаций, спе­циализированных обособленных центров либо заказывая НИОКР на стороне.

Теперь по аналогии с уровнем предприятия рассмотрим собст­венно инновационные стратегии групповых производственно-эко­номических систем, т. е. стратегии внедрения и адаптации.

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновацион­ную систему рассматриваемых структур на выполнение исследо­ваний по всему жизненному циклу нововведения, т. е. в рамках этих структур осуществляются как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.

Стратегия конечных стадий. В соответствии с рассматривае­мой стратегией групповые производственно-экономические сис­темы ориентируются лишь на стадии внедрения и последующие стадии. НИОКР проводятся за пределами группы.

Стратегия вертикально-интегрированных инноваций. Руковод­ствуясь этой стратегией, рассматриваемые структуры строят свою инновационную систему таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Причем данная система наиболее эффективно будет функционировать тогда, когда инновации предприятия, выпускающего конечный продукт груп­пы, будут дополняться инновациями промежуточных и комплек­тующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с центра­лизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации. В этом случае предприятия групповой производственно-экономической системы внедряют изолированные нововведения.

Таким образом, может быть сформирована достаточно разветв­ленная система инновационных стратегий. Эта система учитывает различные варианты инновационной деятельности предприятия, рассмотрим более детально рекомендации по выбору и формиро­ванию портфеля стратегий такой деятельности и учету основных факторов, воздействующих на данный процесс.

Часто для формирования портфеля стратегий инновационной дея­тельности используется так называемый механизм детерминант.

ДЕТЕРМИНАНТЫ — это факторы, определяющие траектории развития предприятия.

Можно выделить следующие детерминанты: конкуренцию, по­требителей, поставщиков, технологии, конкурентный потенциал орга­низации, государственное регулирование, факторы макросреды [10]. Поскольку инновационные стратегии определяются общими стра­тегиями деятельности предприятия, то указанные детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновацион­ных стратегий (табл. 6.1). Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические детерминанты. Таковыми являются:

1. научно-технический кадровый потенциал;

2. состояние опытно-экспериментальной базы;

3. состояние нематериальных активов и наличие заделов в виде результатов уже выполненных НИОКР;

4. структура выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;

5. наличие угроз технологического и функционального замещения.

Таблица 6..1

Формирование портфелей инновационных стратегий

Общая социально- экономическая цель	Инновационные задачи	Уровень детерминант инновационного развития	Структура портфеля инновационных стратегий
1	2	3	4
Рост масштабов производства: бурный рост	Коренное обновление и увеличение количества единиц производствен-ного оборудования, разработка новых видов продукции и процессов, внедрение стратегических инноваций	Высокий уровень Доля научно-техни­ческих работников в общей численности персонала выше среднего уровня, наличие опытно- экспериментального производства, имеется задел собственных НИОКР, основная масса продукции на стадии вывода на рынок, технологического и функционального замещения	Стратегии: опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения
		Низкий уровень Отсутствие кадрового научно-техничес-кого потенциала и опытно- экспериментально-го производства, низкая доля на рынке, отсутствие угрозы технологического и функционально-го замещения, стадийного преодоления	Стратегии: продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального заимствования
Рост доли на рынке	Повышение тех- нического уровня производства, повышение конкуренто­способности продукции, снижение издержек производства	Высокий уровень	Стратегии: технологической связанности, параллельной разработки, исследовательского лидерства, опережающей наукоемкости

		Низкий уровень	Стратегии: лицензионная стратегия, следования за рынком, продуктовой и процессной имитации, технологической связанности
Стабилизация положения на рынке	Поддержание высокого технического уровня продукции и технологий, обеспечение соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР	Высокий уровень	Стратегии: выжидания лидера, следования за рынком, следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости Стратегии: Сохранениятехнологичес-ких позиций, лицензионная, следования за рынком, технологической связанности, вертикального заимствования
		Низкий уровень
Освоение новых рынков	Разработка дифференциро- ванных продуктов и процессов, научно-техническое обеспечение процессов вывода товаров на рынок	Высокий уровень	Стратегии: стадийного преодоления, исследовательского лидерства, опережающей наукоемкости, радикального опережения Стратегии: лицензионная, технологической связанности, следования за рынком
		Низкий уровень

Особое место в структурах микроуровня занимают научно-технические организации. Они формируют собственные стратегии деятельности, определяемые спецификой их функционирования, которая в свою очередь зависит от таких факторов как: преимущественный механизм реализации научно-технической продукции и целевая область нововведений, в которой данная организация себя позиционирует.

Научно-техническая организация может осуществлять реализа­цию научно-технической продукции в различных формах. Самая простая форма реализации — проведение договорных исследо­ваний с передачей авторских прав заказчику. В этом случае весь эффект от реализации новшества впоследствии присваивается заказчиком разработки. Другой вариант — продажа лицензии и получение впоследствии отчислений в виде роялти. Дальнейшее продвижение новшества возлагается на заказчика. Еще один под­ход — создание совместного производства или получение доли в собственности покупателя новшества. Возможен и вариант, когда разработчик создает с целью производственной реализации нов­шества собственное производство.

В зависимости от того, как сочетаются целевые области ново­введений и формы реализации научно-технической продукции, формируется система стратегий. Эту систему можно представить в матричном виде (табл.6.2).

Стратегия генерирования технологических разрывов — науч­но-техническая организация полностью сосредотачивается на про­ведении фундаментальных исследований. Причем результаты этих исследований полностью передаются заказчику работ. Таким за­казчиком может быть государство или любая другая структура, в том числе предпринимательская. Рассматриваемая стратегия пред­полагает проведение фундаментальных исследований на очень вы­соком уровне. Что касается прикладных исследований и разработок, то интенсивность этих работ крайне низка, вплоть до нулевой. Стратегия фундаментального дополнения — научно-техни­ческая организация стремится объединить усилия с заказчиком по дальнейшей коммерциализации новшества. Это может быть со­вместное с производителем предприятие либо организационно-правовое объединение (слияние) или другая структура. В данном случае также предусматривается высокий уровень фундаменталь­ных исследований, но достаточно масштабны и прикладные ис­следования.

Стратегия фундаментального внедрения — интенсивное про­ведение фундаментальных исследований, выполнение прикладных исследований и осуществление разработок на достаточно высоком уровне с последующей организацией собственного производства.

Таблица 6.2

Стратегии научно-технической деятельности

Формы реализации научно-технической продукции	Целевые формы нововведений
	Базисные нововведения	Улучшающие нововведения	Псевдоново­введения
Договор на разработку научно-технической продукции	Стратегия генерирования технологических разрывов	Стратегия отчуждения новшеств	Стратегия малых контрактов
Совместное производство или доля в собственности	Стратегия фундаменталь-ного дополнения	Стратегия совместного внедрения	Стратегия участия
Создание собственного производства	Стратегия фундаменталь-ного внедрения	Стратегия внутреннего завершения	Стратегия нового рынка

Следующая группа стратегий определяет основные направле­ния деятельности на рынке улучшающих нововведений. Здесь главное внимание должно уделяться прикладным исследова­ниям, поскольку улучшающие нововведения развивают базис­ные и основываются на уже известных принципах и имеющихся результатах фундаментальных исследований. В зависимости от формы коммерциализации новшеств предлагается выделять ряд стратегий организации деятельности научно-технической орга­низации.

Стратегия отчуждения новшеств — научно-техническая ор­ганизация специализируется на осуществлении прикладных иссле­дований по заказу со стороны с последующей передачей их резуль­татов заказчику. Данные результаты представляют собой улуч­шающие новшества. Поэтому разработчик концентрирует внимание прежде всего на проведении прикладных исследований высокого уровня. Внедрение данных НИОКР будет производиться заказчи­ком самостоятельно. Разработки в данном случае научно-техни­ческая организация не осуществляет.

Стратегия совместного внедрения в отличие от предыдущей стратегии предусматривает кооперацию разработчика и заказчика в рассмотренных выше формах. Возможно проведение научно-технической организацией конструкторско-технологических разработок с целью доведения новшества до стадии нововведения.

Стратегия внутреннего завершения. Смысл рассматриваемой стратегии — в проведении прикладных исследований с после­дующим самостоятельным внедрением их результатов. Для этого необходимо кроме прикладных научно-исследовательских работ (НИР) выполнение интенсивных конструкторско-технологических разработок.

Теперь рассмотрим стратегии, характерные для предприятий, функционирующих на рынке псевдонововведений. Как уже отмеча­лось, псевдонововведения — это мероприятия, являющиеся по форме нововведениями, но предполагающие лишь некоторые поверхност­ные изменения процессов и продуктов, т. е. это по сути условные нововведения. Научно-техническая организация в случае работы на таком рынке выполняет в основном конструкторско-технологические разработки и несложные прикладные исследования.

Стратегия малых контрактов предусматривает проведение отдельных несложных разработок по договорам с заказчиками без предварительных фундаментальных исследований, с возмож­ными незначительными прикладными исследованиями.

Стратегия участия предполагает объединение усилий научно-технической организации с заказчиком по внедрению псевдонов­шеств.