3. BuSInEss pRoCess reEngInEerIng

Koncepcja reengineeringu proponuje całkiem inne spojrzenie na organizację przez pryzmat przebiegających przez różne działy procesów. Główne założenia dotyczą 33

maksymalizacji wartości dodanej powstającej w toku procesów przy równoczesnej minimalizacji zbędnych elementów oraz stopniowej poprawie wyników działalno- ści poprzez techniczną reorganizację procesów. Koncepcja ta może być zastosowa- na zarówno w zakresie jednego procesu, jak i w odniesieniu do całokształtu dzia- łań organizacji.

Kluczowe słowa w definicji reengineeringu to⁷:

• fundamentalny – reengineering rozpoczyna się bez założeń i bez danych, gdyż często okazuje się, że reguły są przestarzałe, błędne lub nieodpowiednie. Najważniejszymi pytaniami, na jakie należy odpowiedzieć sobie podczas reen- gineeringu są: dlaczego to robimy, w jaki sposób?

• radykalny – zamiast wprowadzania powierzchownych czy stopniowych zmian postuluje się zmianę wszystkich istniejących struktur i procedur oraz za- projektowanie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy, należy zapro- jektować procesy, które powinny być realizowane w przedsiębiorstwie.

• dramatyczny – reengineering ma na celu dokonanie wyraźnego skoku, prze- łomowej poprawy działalności firmy, a nie niewielkich, stopniowych ulepszeń.

• proces – to słowo kluczowe wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach powinna być skupiona na procesach, a nie na stanowiskach pracy, funkcjach czy zadaniach.

Zastosowanie reengineeringu do odnawiania procesów jest wymagane wów- czas, gdy w otoczeniu przedsiębiorstwa zachodzą istotne zmiany (np. zmiany ryn- ków, konkurencji, wymagań klientów, technologii) lub zmiany takie mają miejsce w założeniach strategicznych przedsiębiorstwa (np. zmieniają się: obszar działania firmy, jej kompetencje kluczowe, czynniki sukcesu).

^{34 7} Ibidem.

Proces zachodzący między powstaniem potrzeb po stronie klienta a jego zado- woleniem należy radykalnie przekształcić i zorganizować na nowo, nie biorąc przy tym pod uwagę istniejących struktur i sposobów realizacji. Ważnymi wytycznymi punktami są: orientacja na klienta i realizację procesu oraz wykorzystywanie naj- nowszych technologii informatycznych.

Można też sporządzić listę wspólnych cech reenineeringu z zarządzaniem pro- cesami biznesu rozumianym jako przyjęcie ewolucyjnej orientacji procesowej⁸:

• koncentracja na procesach wewnątrz firmy, a od przełomu XX i XXI w. rów- nież na procesach zewnętrznych;

• konieczność uzgodnienia funkcjonowania systemów informatycznych z orga- nizacją procesową;

• uznanie potrzeby korzystania z rozwiązań pilotażowych w wybranej części or- ganizacji, a następnie przenoszenie ich na całość organizacji;

• wymóg powołania zespołów złożonych z ludzi reprezentujących różne obsza- ry działalności przedsiębiorstwa, z różnych wydziałów;

• nieodzowność komunikacji planów zarządzania procesami;

• przygotowywanie map procesów i standaryzacja modeli procesów w oparciu o modele mentalne (metamodele) oraz informatyczne modele referencyjne⁹.

Głównym jednak osiągnięciem koncepcji reengineeringu jest zwrócenie uwagi na procesy zachodzące w organizacji. Orientacja procesowa postulowana przez re- engineering została przejęta i nadal jest rozwijana w ramach koncepcji zarządzania procesami.

Jednym z najważniejszych zagadnień związanych z reengineeringiem jest miej- sce pracowników w ramach nowej organizacji firmy. Idea reengineeringu zaleca bowiem zupełnie odmienny sposób postrzegania pracowników, którzy są traktowa- ni jako podstawowy składnik decydujący o przyszłości organizacji.

M. Hammer w swoich pracach ukazuje właśnie ów sposób postrzegania roli pra- cowników. Zorientowanie na procesy umożliwia inne rozłożenie odpowiedzialno- ści za wyniki osiągane przez organizacje. W firmach zorganizowanych w sposób tradycyjny jedynie pracownicy stojący na najwyższym szczeblu w hierarchii firmy mogli być rozliczani za osiągane przez firmę rezultaty, które wyrażane były, na przykład, przez zysk lub stratę firmy na prowadzonej działalności. Płaca pracowni- ków niższego szczebla w większości była stała, a jej zmienna część uzależniona od takich czynników, jak staż pracy czy sumienność w wykonywaniu poleceń kierow- nictwa. W firmie zorganizowanej na procesy pracownikowi nie płaci się za wyko-

⁸ Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu (red. T. Kasprzak), Difin, Warszawa 2005, s. 29.

⁹ Modele referencyjne stanowią dokumentację przebiegów procesów w innych przedsiębior-

stwach, powstają na podstawie projektów realizowanych przez firmy doradcze. ³⁵

Tabela 8. Zasady reengineeringu

zasady reengineeringu	Charakterystyka
Działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie wokół zadań.	Chodzi o scalenie odpowiedzialności rozproszonej miedzy realizato- rów poprzez powierzenie jej jednej osobie lub jednemu zespołowi.
Użytkownicy wyniku procesu powin- ni być organizatorami tego procesu.	Osoby, które korzystają z efektów procesów powinny włączyć się w ich realizację, pozwala to zwykle skrócić czas realizacji procesu i zmniejszyć koszty.
Zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby się znaj- dowały w jednym miejscu.	Zasada ta ma na celu przezwyciężenie tradycyjnego konfliktu między centralizacją a decentralizacją. Dzisiejsze możliwości sieci komputero- wych, z rozproszonymi, aczkolwiek ogólnie dostępnymi bazami da- nych, oraz logistyki umożliwiają łączenie tych dwóch przeciwstaw- nych tendencji, np. centralizować zasoby, korzystając z efektów skali, przy jednoczesnym swobodnym dostępie do informacji przez wielu użytkowników systemu.
Procesy równoległe należy koordy- nować w trakcie ich wykonywania.	Koordynacja wykonywanych elementów procesu znacznie wydłuża łączny czas wykonania przedsięwzięcia.
Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a odda- lone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji.	Jedna z głównych idei reengineeringu stanowi, że ludzie wykonujący daną pracę powinni sami podejmować decyzje. Przy takim założeniu można spłaszczać struktury i ograniczyć ilość stanowisk kierowni- czych.
Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostęp- nego banku danych.	Informację należy rejestrować w miejscu jej powstawania, jednakże powinna być ona dostępna dla wielu użytkowników systemu.

Żródło: M. Hammer, Reengineering work: don’t automate. Obliterate, „Harward Business Review” 1990, nr 7/8 [w:] Z. Martyniak,

Nowe metody organizacji i zarządzania, Wyd. AE, Kraków, s. 34–35.

nywanie poleceń, ale za rezultaty pracy, które o wiele łatwiej zmierzyć, jeśli pod uwagę bierze się wynik konkretnego procesu, w który zaangażowany jest pracow- nik, a nie firmę jako całość.

M. Hammer i T. Stewart proponują schemat reorganizacji procesów składający się z siedmiu etapów. W pierwszym opracowuje się jasną strategię działania przed- siębiorstwa. W drugim następuje projektowanie najważniejszych, z punktu widzenia klienta zewnętrznego, procesów. Etap trzeci to stworzenie pozytywnego klimatu dla zmian wewnątrz przedsiębiorstwa oraz poczucia ich konieczności. W etapie czwar- tym projektuje się procesy bardziej szczegółowo, rozpoczynając od analizy potrzeb klienta i projektowanego poziomu jego satysfakcji, przechodząc do wewnętrznych procesów, które zrealizują potrzeby klienta. W piątym – zaprojektowane rozwiąza- nia są oceniane przez kierownictwo, zewnętrznych konsultantów i potencjalnych re- alizatorów. Grupę zarządzającą realizacją projektu tworzy się w etapie szóstym, zaś etap siódmy to realizacja projektu lub przejście do następnej fazy projektowania.

Znaczna część przedsięwzięć z zakresu reengineeringu zakończyła się niepowo- dzeniem, jednak w wypadku wielu projektów można mówić o sporym sukcesie wdrożonej w życie koncepcji. Jako przykłady udanych przedsięwzięć reorganizacji procesów podać można¹⁰:

^{36 10} Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

• zmniejszenie stanów zapasu o 30% w wyniku reorganizacji łańcucha dostaw w firmie Xerox;

• podwojenie wskaźnika przetwarzania paliwa jądrowego w wyniku reorganiza- cji procesów przetwarzania tego materiału w British Nuclear Fuels;

• skrócenie o 20% cyklu powstawania nowego produktu w firmie Federal Mo- gul (producenta części motoryzacyjnych);

• skrócenie cyklu obiegu rachunków w firmie Rank Xerox ze 112 do 3 dni.

Zmiany procesów mogą mieć rożny przebieg i zakres. Strategia wdrażania zmian zakładać może zaprojektowanie procesów i rozwiązań organizacyjnych od nowa nawet bez dogłębnej analizy stanu obecnego, w innym przypadku polegać może jedynie na gruntownej analizie i próbach usprawnienia już istniejących roz- wiązań. Klasyfikując te podejścia, doskonalenie procesów w ramach wdrażania strategii może mieć charakter usprawniania procesów (Business Process Improve- ment), reorganizacji procesów (Business Process Reengineering) lub ciągłego ich doskonalenia (Continuous Improvement)¹¹.

Kolejnym poziomem ewolucji reengineringu jest tzw. X-engineering, który po- lega na osiąganiu radykalnej poprawy wyników, dzięki zastosowaniu technologii informacyjnej w celu przeprojektowania procesów wychodzących poza pojedynczą organizację. Jest narzędziem poprawy nieefektywności i dublowaniem procesów na styku firm, dając w rezultacie oszczędności i całkowicie nowe możliwości współ- pracy między przedsiębiorstwem i jego dostawcami, partnerami i klientami.

W X-engineeringu chodzi nie tylko o sprzedaż produktów i / lub usług, lecz tak- że o przekonanie partnerów i klientów, żeby przyłączyli się do wspólnej zmiany procesów, które ich łączą. Procesy poza firmą można zmienić tylko na drodze ak- tywnych negocjacji z partnerami¹². Ponadto X-engineering poszerza reengineering

Tabela 9. Wytyczne X-engineeringu

X-engineering	Charakterystyka
Procesy firmy	Wszystkie czynności, które wykonuje się w celu wytworzenia i sprzedaży swoich produktów i / lub usług, w tym także procesy związane z różnorodnymi transakcjami handlowymi mię- dzy firma a podmiotami zewnętrznymi: klientami, dostawcami, sprzedawcami, partnerami.
Propozycje dla klienta	Siedem uniwersalnych propozycji wartości, tj.: indywidualizacja, innowacja, cena, jakość, obsługa, szybkość, różnorodność. Propozycje te decydują o tym, jak firma jest postrzegana przez klientów, a zatem określają podstawowy atut w konkurencji z innymi firmami.
Zakres partycypacji firmy	W tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami, w tym z głównymi zewnętrzny- mi uczestnikami swoich procesów: klientami i dostawcami. Uczenie się współpracy z part- nerami w warunkach różnorodnych systemów ma doprowadzić do stworzenia z nimi wspólnych rozwiązań.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Champy, X-engineering przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2003, s. 50.

¹¹ Ibidem.

¹² P. Grajewski, op. cit., s. 62. ³⁷

o takie obszary, jak łączenie różnych podmiotów biznesu za pomocą wspólnych (zgodnych) procesów oraz zwiększanie wydajności własnych procesów i wartości dla klienta. Ten rodzaj reengineeringu wprowadza nową jakość w projektowaniu procesów i wskazuje na bardzo duże korzyści, jakie można osiągnąć dzięki współ- pracy z innymi podmiotami.