2. AnalIza łańCuCha WaRToŚci

Zastosowania podejścia procesowego widoczne jest w analizie łańcucha wartości

13. E. Portera.

Analizę łańcucha wartości można zdefiniować jako narzędzie służące do iden- tyfikacji oraz lepszej koordynacji działań decydujących o tym, że produkt ma wyż- szą wartość dla klienta².

W modelu tym przedsiębiorstwo traktowane jest jako miejsce, w którym nastę- puje, w możliwie najlepszy sposób, połączenie zasobów (materialnych, ludzkich, finansowych i informacyjnych) w celu wykonania produktów (dóbr i usług) mają- cych możliwie największą wartość.

Wartość ta może być ustalana w dwojaki sposób: na podstawie ceny rynkowej (mającej mierzyć wartość postrzeganą przez użytkownika, konsumenta produktu) lub na podstawie kosztów zasobów zużytych na jego wytworzenie (koszt własny).

² I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą,CH Beck, Warszawa 2003, s. 91. ³¹

Punktem wyjścia w analizie łańcucha wartości jest podział aktywności firmy na działania podstawowe i wspomagające³.

Działania podstawowe związane są z fizycznym przetwarzaniem materiałów i komponentów oraz z dostarczaniem klientom wytworzonych produktów. Do dzia- łań tych należą⁴:

• logistyka wewnętrzna (planowanie transportu od dostawców, przyjmowanie materiałów, składowanie, magazynowanie, kontrola zapasów itp.);

• produkcja (przetwarzanie surowców i półproduktów, montaż, testowanie, pa- kowanie itp.);

• logistyka zewnętrzna (dystrybucja wyrobów i usług);

• marketing i sprzedaż (promocja, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż itp.);

• usługi (instalacja, naprawa, obsługa po sprzedaży).

Spośród działań wspomagających, zapewniających zarówno skuteczność, sprawność działań podstawowych, jak i efektywność działania przedsiębiorstwa ja- ko całości, wyróżniono cztery poniższe rodzaje działań⁵:

• zaopatrzenie (zakup materiałów i komponentów oraz wyposażenia);

• rozwój technologii (wiedza i umiejętności, prace konstrukcyjne, wdrażanie technologii);

• zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja personelu, polityka awan- sowania i wynagradzania, motywowanie, szkolenie i doskonalenie zawodowe);

• infrastruktura przedsiębiorstwa (kierowanie ogólne, planowanie, finanse, kwe- stie prawne, wybór struktury, zarządzanie jakością, przepływ informacji).

Do głównych zadań badawczych, które są wykonywane przy zastosowaniu mo- delu łańcucha wartości, należą⁶:

1. Analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw. Ma ona za zadanie usprawnić więzi kooperacyjne z kooperantami, jak również ułatwić nadzór nad współpracą z nimi.

2. Badanie funkcji przedsiębiorstwa. Ma ono na celu racjonalizację spełnienia poszczególnych funkcji zarówno w sferze zarządzania, jak i w sferze wyko- nawczej. W pierwszej kolejności przeprowadza się w tym badaniu identyfika- cję funkcji, na podstawie ogólnego modelu łańcucha wartości, a następnie opracowuje się schematy funkcjonalne analizowanych procesów. Służą one potrzebom zorganizowania badanych podsystemów przedsiębiorstwa. Na-

³ Ibidem.

⁴ Ibidem.

⁵ M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 22.

⁶ J. Filipczuk, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka, WSZiM, Sochaczew 2004,

³² s. 107–110.

stępnie ocenia się efektywność spełnienia funkcji w badanych procesach oraz ich hierarchizacji z punktu widzenia negatywnego wpływu na funkcjonowa- nie podsystemu.

3. Analiza kosztów i strat, które powstają w różnych fazach wzrostu procesu wytwórczego. Ten kierunek badań ma wskazać ogniwa łańcucha wartości, które są odpowiedzialne za powstawanie strat, niską produktywność, nad- mierne koszty

4. Opracowanie środków zaradczych w formie działań korygujących, które skła- dają się na strategię naprawczą, a w dalszej kolejności na strategię przewagi konkurencyjnej.

Graficzne ujęcie łańcucha wartości przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 6.