4. SpeCyfIKa PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo

Podejście procesowe kładzie nacisk na przełożenie celów strategicznych organiza- cji na cele procesów, zaspokojenie potrzeb klientów, obniżenie kosztów działalno- ści przedsiębiorstwa, a także podniesienie jakości oraz skrócenie czasu realizacji zadań. Procesy tworzą dynamiczny obraz przedsiębiorstwa, umożliwiają szybkie wprowadzanie zmian i dostosowanie do zmieniających się warunków otoczenia.

Każda organizacja jest bowiem zbiorem wzajemnie się przeplatających proce- sów. Podejście procesowe opiera się na założeniu, że należy optymalizować dzia- łania, mając na względzie procesy, a nie funkcje, i dlatego proces jest naturalną de- terminantą osiągania wzrostu efektywności współczesnej organizacji³². Usprawnia- nie działania na podstawie analizy procesów pozwała na dynamizację systemu organizacyjnego. Podejście procesowe do zarządzania organizacją wynika z potrze- by poszukiwania nowych źródeł wzrostu efektywności jej działania.

²⁹ J. Lichtarski, op. cit.

³⁰ Szerzej na temat koncepcji zarządzania wykorzystujących ideę procesu w rozdziale 2.

³¹ J. Lichtarski, op. cit.

³² P. Grajewski, op. cit., s. 55. ²⁵

W podejściu procesowym do organizacji przedsiębiorstwo jest przede wszyst- kim zbiorem powiązanych ze sobą procesów przenikających funkcjonalną struktu- rę organizacyjną. Przy prawidłowym zarządzaniu, z wykorzystaniem podejścia pro- cesowego, każdy proces powinien mieć: mapę procesu, właściciela procesu, zbiór miar opartych na oczekiwaniach klientów i powiązanych z celami całej organizacji, odpowiednie narzędzia służące monitorowaniu wyników procesu (rysunek 4.).

Istotną rolę w podejściu procesowym odgrywa właściciel procesu (menedżer procesu), który odpowiada ze efekty całości procesu, a także posiada odpowiednie uprawnienia do koordynowania jego realizacji. Dysponuje stosowną wiedzą doty- czącą procesu, potrafi zaprojektować jego przebieg oraz ma stosowne uprawnienia do wprowadzania zmian. Rola właściciela procesu jest różna w zależności od struk- tury organizacyjnej firmy. Właściciel procesu zarządza procesem i relacjami z klientem procesu, porównuje przebieg procesu z najlepszymi, usprawnia go, oce- nia pod względem wykorzystania zasobów ludzkich i materiałowych, przewiduje ryzyko zaniechania zmian w procesie, wpływa na bezpośrednio zarządzających.

Wraz z przypisaniem odpowiedzialności za proces, potrzebna jest właścicielowi procesu wiedza o tym, jak wyznaczyć kluczowe parametry dla procesu, jakie dane i w jaki sposób powinny być gromadzone i monitorowane, aby nadzór nad proce- sem był skuteczny. W praktyce właściciel procesu rozporządza wszelkimi zasoba- mi przypisanymi do procesu, wyznacza cele, role, nadzoruje na poziomie operacyj- nym wszystkie kluczowe parametry procesu, zgodnie z przyjętym systemem kon- troli.

Menedżer procesu musi dobrać pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, umiejętnościach i doświadczeniach oraz w umiejętny sposób rozdzielić pomiędzy nich zadania tak, aby byli pracownikami samodzielnymi i zdającymi sobie sprawę,

26 że ponoszą odpowiedzialność za realizację procesu. Powinien cały czas kreować

ich rozwój poprzez szkolenia, współpracę oraz doświadczenia nabyte w trakcie re- alizacji procesu, ponieważ pozyskiwanie i dzielenie się wiedzą w zespole ma bar- dzo duże znaczenie³³.

Kluczowym zagadnieniem wyróżniającym podejście procesowe jest punkt od- niesienia w analizie efektów działania poszczególnych obszarów organizacyjnych. Każdy proces w organizacji procesowej jest weryfikowany przez poziom wartości ocenianej przez klienta, w odróżnieniu od organizacji funkcjonalnej, gdzie pomiar dotyczy poziomu realizacji zadań i jest oceniany przez odpowiedzialnych za nią kierowników. Tymczasem istota problemu sprawnego działania współczesnej orga- nizacji polega na tym, że tylko klient zna prawidłową odpowiedź na pytanie, co jest dla niego najważniejsze i tylko on może współkreować wartość produktu, który od- biera (kupuje). Warunkiem implementacji takiego sposobu myślenia jest wprowa- dzenie do wnętrza organizacji relacji rynkowych, opartych na zasadzie wyceny wartości świadczonych sobie wzajemnie usług w wewnętrznym łańcuchu powią- zań, z możliwością wyboru dostawcy i negocjowania warunków dostawy³⁴.

Problemy, z którymi borykają się przedsiębiorstwa w istocie nie są związane z zadaniami, lecz z realizowanymi procesami. Szczególnie dobrze jest to widocz- ne, gdy na działalność organizacji spojrzymy z perspektywy tego, co widzi w niej klient. Na ogół nie jest on zainteresowany tym, jakie jednostki organizacyjne wy- konują poszczególne działania, jaki jest system podziału odpowiedzialności, kom- petencji czy podejmowania decyzji. Ocenia on organizację tylko z perspektywy efektu końcowego, czyli wartości, jaką otrzymuje, oraz ceny, jaką w relacji do otrzymanej wartości zapłaci. Dlatego też poszukiwanie form organizacyjnych, wspierających i dyskontujących efekt zastosowania procesów w zarządzaniu orga- nizacją, jest wyzwaniem dla współczesnych menedżerów, projektantów systemów organizacyjnych i teoretyków³⁵.

Porównanie struktury oczekiwań wykonawców i ich klientów wewnętrznych pozwala w głównej mierze na doskonalenie procesu komunikowania się i tworze- nia relacji. Zapobiega się tym samym powstawaniu konfliktów interpersonalnych, których źródłem jest system wartości³⁶.

Można zatem przyjąć, że spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów wewnętrz- nych jest podstawą odczuwania przez nich satysfakcji, która warunkuje również

³³ P. Wachowiak, Rola menedżera w zarządzaniu procesami [w:] Podejście procesowe w zarzą- dzaniu (red. M. Romanowska, M. Trocki), t. 1., SGH, Warszawa 2004.

³⁴ P. Grajewski, op. cit., s. 54.

³⁵ P. Grajewski, op. cit., s. 62.

³⁶ K. Szczepańska, Podmiotowy aspekt systemu zarządzania jakością według PN-EN ISO 9001:2001 [w:] Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu (red. E. Weiss, M. Godlewska, A. Bitkowska),

20. 1., VIZJA PRESS&IT, Warszawa 2008. ²⁷

charakter relacji pomiędzy klientami wewnętrznymi. W wyniku budowania relacji z klientami wewnętrznymi powstaje, w perspektywie czasu, zaufanie, które jest o tyle istotne, że pozwala na zmianę sposobu podejścia wykonawcy do realizowa- nych działań³⁷.

Sukces przedsiębiorstwa na rynku zależy od jego zdolności do wykorzystywa- nia możliwości tkwiących w otoczeniu. Jedynie elastyczne organizacje będą w sta- nie wprowadzać nowe produkty i usługi w coraz to krótszych cyklach oraz osiągać trwałe sukcesy na rynkach krajowych i międzynarodowych.

Budowanie podejścia procesowego to ustanowienie modelu działania przedsię- biorstwa umożliwiającego elastyczne dostosowanie się do nowych warunków ryn- kowych. W wielu współczesnych organizacjach dominuje podejście funkcjonalne. Jednak oba te podejścia powinny się uzupełniać. Podejście funkcjonalne we współ- czesnych przedsiębiorstwach nie jest wystarczające, dlatego przedsiębiorstwa po- winny wykorzystywać podejście procesowe i nadać mu wiodącą rolę.

W przedsiębiorstwie zorientowanym na procesy należy założyć nieustanne i cią- głe wprowadzanie zmian poprzez elastyczne dostosowanie się do otoczenia. Nowy sposób podejścia do zarządzania w organizacji inicjowany jest przez najwyższą ka- drę kierowniczą.

Firmy stopniowo zaczynają zmieniać filozofię zarządzania z modelu zarządza- nia pojedynczymi komórkami organizacyjnymi na zarządzanie procesami bizneso- wymi przechodzącymi przez wiele działów w organizacji. Takie podejście zdecy- dowanie usprawnia komunikację wewnątrz firmy, pozwala lepiej identyfikować i spełniać wymagania klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

^{28 37} Ibidem.