TRzEcIa fala PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo

Trzecia fala w podejściu procesowym wskazuje na odejście od rewolucyjnych zmian oraz ewolucyjny charakter i procesy ciągłego usprawniania zarządzania. Wskazuje się na silny związek z informatyką i wsparcie ze strony systematów in- formatycznych. Zatem zarządzanie procesami to koncepcja szersza, dojrzalsza oraz dostosowana nie tylko do czasów rewolucyjnych zmian, lecz także do ewolucyjne- go rozwoju organizacji. Zarządzanie procesami ukierunkowane na strategię przed- siębiorstwa obejmuje identyfikowanie, analizę, kontrolę procesów.

3. ORiEnTaCja funKCjonalna I pRoCeSoWa w zaRządzanIu oRganIzaCją

W praktyce większość przedsiębiorstw działa zgodnie z orientacją funkcjonalną, w której poszczególne działy odpowiedzialne są za wszystkie produkty firmy w ra-

¹⁴ T. Kasprzak, Organizacja zorientowana na procesy biznesu – modelowanie referencyjne [w:]

Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu (red. T. Kasprzak), Difin, Warszawa 2005, s. 26.

^{16 15} M. Hammer, op. cit., s. 103.

mach swojego zakresu działania. Pracownik jest ściśle wyspecjalizowany w ra- mach swoich obowiązków.

Funkcjonalny podział zadań może ułatwiać planowanie i kontrolę, generuje układ, w którym pracownicy mają z reguły wąskie zakresy pracy. Łatwo też przy- pisywać koszty prowadzonej działalności wyodrębnionym jednostkom na zasadzie miejsc powstawania tych kosztów, a nie wysiłków związanych z wytworzeniem produktów i / lub usług. Problemy, z jakimi borykają się współczesne firmy, doty- czą procesów, a nie zadań.

W podejściu funkcjonalnym wykonawcy o wysokiej specjalizacji skłonni są do koncentracji raczej na swojej funkcji niż na całym procesie. Wykorzystanie specjali- stów, czy też wysoko specjalistycznych maszyn i prostych w obsłudze urządzeń o wy- sokim poziomie technicznym, może stanowić źródło: wzrostu wydajności (produk- tywności) czynników wytwórczych, poprawy jakości, obniżki kosztów. Osiągnięcie tego rodzaju korzyści możliwe jest zwłaszcza w warunkach osiągnięcia odpowiednie- go progu wielkości produkcji (działalności), pozwalającego na pełne wykorzystanie choćby pojedynczych technologicznie wyspecjalizowanych wykonawców¹⁶.

Przykładowe podejście funkcjonalne odzwierciedla schemat organizacyjny fir- my telekomunikacyjnej. Widoczne są podstawowe funkcje, takie jak: marketing, fi- nanse, zarządzanie personelem.

¹⁶ J. Lichtarski, O relacji miedzy podejściem funkcjonalnym i procesowym w zarządzaniu [w:] Po-

dejście procesowe w zarządzaniu (red. M. Trocki, M. Romanowska), t. 1., SGH, Warszawa 2004. ¹⁷

W strukturze organizacyjnej o orientacji funkcjonalnej brak jest działań związa- nych z koordynowaniem przebiegających procesów i neutralizacją wąskich gardeł pojawiających się na styku pomiędzy funkcjami. Każdy dyrektor czy menedżer sto- jący na czele swojego pionu, komórki interesuje się i zarządza swoim pionem lub komórką. Wynika to z zakresu zadań, obowiązków i odpowiedzialności, które zo- stały mu powierzone, zgodnie z istniejącą strukturą organizacyjną. W wyniku tego może pojawić się nadmierne skupienie się na funkcjach, na osiąganiu doskonałości w ich realizacji i osiąganiu z tego powodu odpowiednich korzyści materialnych, fi- nansowych i pozafinansowych. Menedżerowie nie zwracają uwagi na współpracę pomiędzy działami i pionami. Osoby zarządzające kilkoma jednostkami mają ten- dencję do zarządzania każdą z nich z osobna. Cele działów funkcjonalnych są usta- lone niezależnie od siebie, a spotkania pomiędzy ich przedstawicielami ogranicza- ją się do przekazywania raportów o realizowanych zadaniach¹⁷.

Podejście funkcjonalne znajduje oparcie (lepsze warunki stosowania) w tzw. strukturach funkcjonalnych, w których podstawowym kryterium grupowania stano- wisk pracy i komórek organizacyjnych jest jedność (tożsamość, jednorodność) wy- konywanej funkcji. Dla prostszych (bardziej jednorodnych technologicznie) funk- cji w tzw. sferze działalności wykonawczej mogą to być np. gniazda technologicz- ne, zaś w sferze regulacyjnej – sekcje / działy wyspecjalizowane w zarządzaniu poszczególnymi funkcjami przedsiębiorstwa, np. działy zaopatrzenia, przygotowa- nia produkcji, kadr, administracji, sprzedaży¹⁸.

Brak współpracy pomiędzy pionami w organizacji powoduje powstawanie kon- fliktów i nieporozumień. Na przykład, dział marketingu i sprzedaży może osiągać swoje cele sprzedając dużą ilość produktów. Jeżeli tych produktów nie można do- starczyć zgodnie z harmonogramem, albo w sposób przynoszący zyski, stanowi to problem dla działu badań i rozwoju, produkcji lub dystrybucji. Dział badań i roz- woju jest zadowolony, gdy zaprojektuje produkt wyrafinowany technicznie. Jeżeli nie można go sprzedać, jest to problem działu sprzedaży. Jeżeli nie można wypro- dukować go tak, aby przynosił zyski – problem działu produkcji¹⁹.

Za przykład braku koordynacji i właściwej strategii może posłużyć konsorcjum Iridium, które powstało na początku lat 90. Zostało ono stworzone przez operato- rów telekomunikacyjnych w celu uruchomienia systemu telefonii satelitarnej dla masowego odbiorcy. W 1998 r. zaczęto świadczyć pierwsze usługi w tym zakresie. System działał bez zarzutu. Szybko okazało się jednak, że przedsięwzięcie nie przynosi zakładanych zysków.

¹⁷ A. G. Rummler, A. P. Branche, op. cit., s. 32.

¹⁸ J. Lichtarski, O relacji miedzy podejściem funkcjonalnym i procesowym…, op. cit.

^{18 19} A. G. Rummler, A. P. Branche, op. cit., s. 33.

Przede wszystkim znacznie przeceniono liczbę potencjalnych klientów. Na wcześniejsze ankiety przeprowadzone w wielu krajach odpowiedziały miliony lu- dzi, spośród których wielu wyraziło zainteresowanie systemem bezprzewodowej telefonii globalnej, ale praktyka w żaden sposób nie potwierdziła tego zaintereso- wania. Przyczyną był bardzo wysoki koszt aparatu oraz usług, a także nieumiejęt- nie prowadzona kampania reklamowa i błędna polityka informacyjna. Świadczyć może o tym chociażby fakt, że potencjalni klienci, nawet dzwoniąc do biura obsłu- gi klienta, nie mogli dowiedzieć się szczegółów dotyczących obowiązujących taryf. Obniżono koszty rozmów i aparatów telefonicznych, ale już na początku 2000 r. Iri- dium przestało istnieć jako operator. Podjęte działania zakończyły się fiaskiem i de- montażem specjalistycznej oraz bardzo drogiej infrastruktury telekomunikacyjnej na własny koszt konsorcjum.

Istnieje zatem konieczność szerokiej współpracy międzyfunkcyjnej pomiędzy działami, które ostatecznie wywierają wpływ na oferowane produkty i usługi, a w konsekwencji budują relacje z obecnymi oraz potencjalnymi klientami. Jednak wadą tego typu organizacji jest słaba komunikacja pomiędzy poszczególnymi dzia- łami, w strukturach tych często występują odrębne dla każdego działu systemy in- formatyczne.

Obecnie na organizację można patrzeć nie tylko przez pryzmat jej struktury funkcjonalnej, lecz także jak na sieć wzajemnie powiązanych procesów organiza- cyjnych. Zastosowanie takiego podejścia związane jest ze zmianą kierunku zarzą- dzania z tradycyjnego, pionowego, którego podstawą jest struktura organizacyjna, na horyzontalny, którego podstawę stanowią zidentyfikowane w organizacji proce- sy. Zastosowane podejścia procesowego w organizacji oznacza zarządzanie całymi sekwencjami działań, realizowanymi przez różne komórki funkcjonalne.

Skupianie większości procesów w jednym pionie funkcjonalnym organizacji wskazuje na brak zrozumienia cech systemu. Podejście procesowe odnosi się do obiektu, jakim jest organizacja, w której wszystkie procesy, na każdym szczeblu za- rządzania, w odniesieniu do wszystkich funkcji zarządzania, są ze sobą powiązane w specyficzny dla danej organizacji sposób²⁰.

Procesy funkcjonują w każdym przedsiębiorstwie i charakteryzują się tym, że przecinają granice organizacyjne. Operują one poziomo poprzez strukturę firmy, w przeciwieństwie do pionowego podziału pracy, na którym oparte są tradycyjne podejścia do zarządzania organizacją. Miejscami, które można nazwać wąskimi gardłami, są przejścia w procesie między komórkami organizacyjnymi. To tu napo- tykamy na opóźnienia, słaby przepływ informacji i dysfunkcję organizacji²¹.

²⁰ K. Szczepańska, Praktyka podejścia procesowego, ,,Problemy Jakości” 2008, nr 7.

²¹ T. Zawistowski, Procesowe zarządzanie organizacją, ,,Problemy Jakości” 2001, nr 9. ¹⁹

Przykładowo proces realizacji zlecenia przenika przez poszczególne jednostki organizacyjne, takie jak pion badań i rozwoju produkcji, marketingu i sprzedaży, pion finansowy, pion zasobów ludzkich. Przebudowanie organizacji będzie zmie- rzać ku zmianie istniejącej w większości przypadków struktury funkcjonalnej w no- wą strukturę – organizację zorientowaną na procesy. Natomiast w organizacji zorientowanej na procesy funkcjonować będą jednostki organizacyjne oparte o na- stępujące procesy nadrzędne: logistyczne, rozwoju produktu, informacyjne i koor- dynacji.

Myślenie w kategoriach procesów polega na postrzeganiu systemu organizacyj- nego jako układu, w którym miejsca i role są zmienne oraz wyznaczane przez dzia- łania (operacje), jakie trzeba wykonać, aby powstała wartość oczekiwana przez klienta. Ten rodzaj myślenia ułatwia: zrozumienie własnej roli w strategicznym dzia- łaniu całej organizacji – sytuuje członka w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w realizacji jednorodnych zadań komórki; rozumie- nie i weryfikację sensu własnej pracy ze względu na jej przydatność dla klienta, a nie tylko oceny przełożonego jako substytutu klienta; przemiany dostosowawcze przez wspieranie członków organizacji w zakresie gromadzenia zasobów wiedzy i uczenia się, co może stać się bardzo istotnym elementem jej przewagi konkurencyjnej²².

^{20 22} P. Grajewski, op. cit., s. 62.

Natomiast myślenie w kategoriach procesu ogranicza²³:

• możliwości integracji działań w zespołowych formach organizacyjnych;

• skracanie dróg przepływu informacji poprzez ich dostosowanie do przebiegu działań, a nie układów hierarchicznych;

• przenoszenie uprawnień decyzyjnych do miejsc wykonywania działań;

• rozwój innowacyjności pracowników i poszerzania zakresu kompetencji;

• przezwyciężanie sprzeczności wynikających z braku koniunkcji między zada- niami, uprawnieniami i odpowiedzialnością.

R. Staszkiewicz podaje następujące powody, dla których firmy decydują się na reorientację wizji działania swojej firmy w kierunku rozwiązań procesowych²⁴:

• Realizowane zadania nie dotyczą budowania wartości firmy.

• W większości firm nikt nie kieruje procesami i nikt nie jest za nie odpowie- dzialny.

• W firmach panuje znaczny poziom biurokracji (np. skomplikowany obieg do- kumentów czy opis zadań), który utrudnia sprawne działanie.

• W firmach powstaje wiele różnorodnych procedur i instrukcji, co sprawia, że wiedza o funkcjonowaniu jest rozproszona.

• Nikt nie potrafi skoordynować jednego, całego procesu, wiele osób jest zaan- gażowanych w procesy, lecz nie jest to praca jednego pionu funkcjonalnego.

• Procesy podzielone na fragmenty i wyspecjalizowane struktury są z reguły za mało elastyczne, aby firmy mogły reagować na istotne zmiany zewnętrzne.

• Brak kontroli efektywności procesów (koszty, jakość, czas).

Najważniejsza jest zmiana świadomości członków organizacji, sposobu postrze- gania przez nich obrazu własnej firmy i możliwości efektywnego dostosowywania. Wykorzystanie podejścia procesowego likwiduje większość ograniczeń poja- wiających się w strukturach funkcjonalnych oraz zapewnia większą standaryzację działań, co pozwala na efektywniejsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa²⁵. Korzy-

ści wynikające z orientacji procesowej prezentuje tabela 4.

Wprowadzenie orientacji procesowej można rozpocząć od rozpoznania proce- sów zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa. Wykorzystując to podejście, przed- siębiorstwa uzyskują poprawę realizacji poszczególnych procesów organizacyj- nych oraz poprawę funkcjonowania organizacji. Doświadczenia praktyków z za- kresu zarządzania procesowego wskazują, że największe nieprawidłowości w przebiegu procesów, czyli największe możliwości poprawy ich skuteczności znajdują się na styku poszczególnych komórek organizacyjnych. Przykładami ta-

²³ Ibidem.

²⁴ R. Staszkiewicz, Przymus reformowania, ,,CXO – Magazyn Kadry Zarządzającej” 2001, nr 11.

²⁵ S. Cyfert, Strategiczne doskonalenie architektury procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2006, s. 23. ²¹

Tabela 4. Korzyści wynikające z orientacji procesowej

Efektywna komunikacja	Akceptacja, otwartość, słuchanie współpracowników są warunkami dla nowego sty- lu komunikacji.
zespół jako komórka przedsiębiorstwa	Ocena, ustalenie celów, poszukiwanie rozwiązań są realizowane w zespole. Rezulta- tem jest: zaangażowanie pracowników i skuteczne działanie z kreatywnymi rozwią- zaniami.
Coaching (trenowanie) współpracowników	Wykształcony i rzetelny współpracownik może szybciej i pewniej decydować. W ten sposób praca staje się procesem samodzielnego uczenia się i podejmowania decyzji, a przedsiębiorstwo staje się organizacją uczącą się.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: I. Durlik, Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów go- spodarczych, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002.

Tabela 5. Korzyści wynikające z zastosowania podejścia procesowego

Jednolity opis działania przedsiębiorstwa: poszczególni uczestnicy procesu poznają cały proces, zasady jego funkcjonowania oraz swoją rolę w przedsiębiorstwie.

W przypadku wprowadzenia śledzenia przepływu prac wszyscy zainteresowani wiedzą, co się dzieje w firmie oraz kto i w jakim stopniu odpowiada za prawidłowy przebieg procesu.

Usprawnienie komunikacji i współpracy wewnątrz firmy.

Zaangażowanie najwyższego kierownictwa i kluczowych pracowników.

Przygotowanie do zbudowania i łatwiejszego wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z wymo- gami ISO 9001: 2000.

Przygotowanie do wdrożenia systemu typu workflow oraz zarządzania elektronicznymi zasobami firmy (w tym dokumentami).

Racjonalny wybór i efektywniejsze wdrożenie zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem.

Identyfikacja i klasyfikacja obszarów do usprawnień, pozwalające na ciągłe doskonalenie funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa.

Przeszkolony i wyposażony w odpowiednie narzędzia zespół pracowników, gotowy do samodzielnej konty- nuacji prac związanych z modelowaniem i analizą procesów.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Wróbel, Modelowanie procesów biznesowych, www.crm.com.pl/ z dn. 20.02.08.

kich podstawowych styków mogą być: przekazywanie pomysłów na nowe produk- ty z marketingu do badań i rozwoju, wydawanie nowych produktów z badań i roz- woju na produkcję oraz transfer informacji na temat płatności ze sprzedaży do fi- nansów. Poziome spojrzenie na organizację sprawia, ze główne styki stają się wi- doczne²⁶.

Ponadto zastosowanie podejścia procesowego pozwala zorientować organizację zarówno na klienta zewnętrznego, jak i wewnętrznego, co przyczynia się do usprawnienia procesów i obniżenia kosztów ich realizacji. Efektem tego jest zwięk- szenie efektywności działania, niższe koszty i wyższe przychody ze sprzedaży wy- robów i usług.

^{22 26} A. G. Rummler, A. P. Branche, op. cit., s. 35.

Dzięki przebudowie struktury firmy na organizację zorientowaną na procesy, ułatwia się wdrożenie wspólnego, zintegrowanego sytemu informatycznego obej- mującego wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji. Udane wdrożenie takie- go systemu jest podstawą dla sprawnej komunikacji pomiędzy różnymi jednostka- mi organizacyjnymi.

Zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją nie oznacza rezygnacji z klasycznych zależności funkcjonalnych opisanych w strukturze orga- nizacyjnej. Trudność w praktykowaniu orientacji procesowej wynika z myślenia strukturalnego, które często było ugruntowane w przedsiębiorstwie przez wiele lat.

10. Lichtarski²⁷ stawia pytanie, czy orientacja procesowa i funkcjonalna są wzglę- dem siebie antagonistyczne, tzn. czy wykluczają się, czy też mogą ze sobą współ- istnieć?

Nowy sposób podejścia do zarządzania w organizacji inicjowany jest przez naj- wyższą kadrę kierowniczą. Wprowadzenie orientacji procesowej rozpoczyna się więc na szczycie przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie zorientowanym na proce- sy należy założyć nieustanne i ciągłe wprowadzanie zmian. Orientacja procesowa zakłada niestabilność procesów oraz innowacje i elastyczności działania w przed- siębiorstwie.

²⁷ J. Lichtarski, op. cit. ²³

Tabela 6. Specyfika podejścia funkcjonalnego i procesowego

Podejście funkcjonalne	Podejście procesowe
Działania przedsiębiorstwa nastawione na realizację poszczególnych funkcji, takich jak marketing, finanse.	Działania przedsiębiorstwa koncentrują się na zarzą- dzaniu procesami w celu maksymalizacji satysfakcji klienta.
Nacisk na dostawę produktów i usług.	Nacisk na jakość wykonywanej pracy.
Funkcje na ogół nie są dostatecznie koordynowane.	Koordynacja między funkcjami.
Zarządza się wycinkami procesów.	Obowiązuje spojrzenie systemowe tj. na cały proces i konfigurację procesów organizacji.
Dominuje orientacja na wnętrze organizacji.	Dominuje orientacja na klienta zarówno wewnętrz- nego, jak i zewnętrznego.
Brak konkurencji między działami.	Istnienie wewnętrznej konkurencji w firmie.
Zachowania są uwarunkowane przez opisy stanowisk pracy.	Dominuje praca zespołowa.
Ścisła, sformalizowana kontrola.	Role i odpowiedzialność wynikają ze specyfiki proce- sów.
Powolna adaptacja do otoczenia.	Wymagane zmiany w procesie ciągłego doskonalenia organizacji.
Ustrukturalizowana kontrola przepływu informacji.	Swobodny przepływ informacji.
Przedsiębiorstwo nastawione na klientów zewnętrz- nych. Brak relacji klient–dostawca wewnątrz przed- siębiorstwa.	Przedsiębiorstwo wchodzi w relacje zarówno z klien- tami wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi.
Zasoby rozdzielane pomiędzy konkurujące ze sobą funkcje i specjalności zawodowe.	Zasoby przypisane poszczególnym procesom.
Wynagradzanie na podstawie tradycyjnych miar wy- dajności działania, najczęściej jednak czasu pracy.	Kryterium oceny i wynagradzania są miary rezultatów działania.
Przedsiębiorstwo o rozbudowanej strukturze hierar- chicznej z dominacją komunikacji pionowej.	Przedsiębiorstwo skoncentrowane wokół procesów z dominującą komunikacją poziomą.

Źródło: A. Bitkowska, Zarządzanie procesowe [w:] Podstawy i metody zarządzania. Wybrane zagadnienia (red. E. Weiss), Wydaw- nictwo Vizja Press&IT, Warszawa 2008.

Specyfikę podejścia procesowego i funkcjonalnego prezentuje tabela. 6. Zmiana w kierunku myślenia procesowego powinna odbywać się na płaszczyź-

nie²⁸:

• procesów wytwarzania, rozdzielone funkcje, tj. badania, rozwój, zakup, wy- twarzanie, dystrybucja, sprzedaż, powinny być połączone w dynamiczny jed- norodny proces;

• rozwoju produktu, powstanie dobrego produktu wymaga współdziałania spe- cjalistów z różnych komórek wewnętrznych poprzez wszystkie funkcje przed- siębiorstwa;

• relacji zewnętrznych i wewnętrznych, do procesu rozwoju produktu należy włączyć zarówno dostawców, handlowców, jak i klientów;

^{24 28} I. Durlik, Reengineering i technologia informatyczna…, op. cit., s. 15.

• tworzenia zespołu, dopiero praca nad procesem łączy zespół, tworzy zaufanie i tolerancję.

W zarządzaniu działalnością gospodarczą przedsiębiorstw potrzebne jest zasto- sowanie właściwej relacji pomiędzy orientacją funkcjonalną a procesową. Sprawna realizacja funkcji wymaga odpowiedniej koordynacji i integracji działań zbioro- wych, podporządkowanej wymogom podejścia procesowego²⁹.

W praktyce przedsiębiorstw współistnieją dwie orientacje: funkcjonalna i pro- cesowa, gdyż uzupełniają się i umożliwiają efektywniejsze funkcjonowanie przed- siębiorstwa. Ponadto wykorzystanie nowoczesnych koncepcji zarządzania³⁰, ta- kich jak zarządzanie jakością, zarządzanie projektami, outsourcing, które wyko- rzystują ideę procesów, może wspierać i rozwijać podejście procesowe w całej organizacji.

W przypadku zarządzania projektami wyodrębnione do wykonania projektu podmioty realizują nie tylko jego część wykonawczą, lecz także (w warunkach zwiększonej autonomii) stosunkowo duży zakres części regulacyjnej. Organizacyj- ne przypisanie członków zespołu kierowniczego (i towarzyszącego mu sztabu) do objętych projektem zadań tworzy większą możliwość i silniejszą motywację do myślenia oraz działania kategoriami procesu (realizacji projektu)³¹.