2. Rola WłaŚciciEla pRoCeSu I pRaCy zEsPołoWEj

Przekształcenie organizacji w kierunku procesowym powoduje eksponowanie no- wej roli menedżera piastującego funkcje właściciela procesu, odpowiedzialnego za jego właściwy przebieg. Zarządzanie procesami we współczesnym – nowoczesnym

• przedsiębiorstwie wymaga od menedżera posiadania interdyscyplinarnej wiedzy i wielu umiejętności, a przede wszystkim przewidywania ryzyka, diagnozowania i wykrywania przyczyn trudności realizacji zamierzonych celów¹³. Specyfikę roli właściciela procesu prezentuje tabela 53.

Nowe role menedżera w zarządzaniu zasobami ludzkimi sprowadzają się do umie- jętności pracy z ludźmi, czyli zdolności kierownika do efektywnej pracy w zespole i uczestniczeniu we wspólnym wysiłku realizacji celów i zamierzeń firmy. Obowiąz- ki menedżera w zarządzaniu procesami skupiają się nie tylko na trosce o wyniki eko-

¹² H. Król, A. Ludwiczak, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 458.

¹³ K. Kubik, Rola menedżera w zarządzaniu procesowym [w:] Podejście procesowe w zarządza- niu (red. M. Romanowska, M. Trocki), t. 1., SGH, Warszawa 2004.

¹⁴ Ibidem.

167

Tabela 53. Specyfika roli właściciela procesu

zadania właściciela procesu

koordynowanie właściwego przebiegu procesu, ustalenie mierzalnych celów, kryteriów i parametrów oceny procesu, określenie sposobu nadzoru i kontroli, zidentyfikowanie powiązań (z procesami i dostawcami), zarządzanie ryzykiem w procesie, zatwierdzanie dokumentacji procesu, przewodniczenie pracy zespołu procesowego, śledzenie wyników procesu oraz składanie okresowych raportów dotyczących spełniania przez proces oczekiwań klientów oraz wewnętrznych celów.

Wymagania względem właściciela procesu

osoba piastująca stanowisko kierownicze, odgrywa ważną rolę w całym procesie, rozumie logikę i bieżące funkcjonowanie całego procesu i podejścia procesowego.

Źródło: Opracowanie własne.

nomiczne, ale też na trosce o materialne i duchowe dobro pracowników, rozwój ich umiejętności i talentów, które mogą zaoferować w pracy i służbie organizacji¹⁴.

W niektórych przedsiębiorstwach właściciel procesu może powołać administra- tora procesu i oddelegować następujące zadania związane z nadzorem nad proce- sem:

• nadzorowanie i aktualizacja przebiegu procesu;

• raportowanie wyników i miar skuteczności procesu;

• nadzorowanie dokumentacji w ramach procesu;

• zarządzanie zasobami;

• zapewnienie zgodności z wymaganiami (wewnętrznymi i zewnętrznymi);

• optymalizacja procesu.

Tam, gdzie role właściciela i administratora procesu są rozdzielone, przyjmuje się, że właściciel procesu odpowiada za efektywność procesu, natomiast admini- strator procesu za skuteczność procesu.

W organizacji procesowej preferuje się zespołowe formy działania pracowni- ków. J. R. Katzenbach i D. K. Smith definiują zespół jako niewielką grupę ludzi uzupełniających się, którzy są zaangażowani w realizację wspólnego celu do wy- konania, prezentują podobne podejście do pracy i są odpowiedzialni za wyniki działania wobec samych siebie. W przypadku organizacji procesowej głównym za- daniem tworzonych zespołów, złożonych z przedstawicieli różnych specjalności, jest rozwiązywanie problemów wykraczających poza obszar jednego pionu.

Następuje zastąpienie określeń: dział, komórka, pion, sekcja – pojęciem zespół. Oznacza to zmianę relacji między członkami organizacji i wykonanie określonych zadań w oparciu o pracę zespołową. W procesowym podejściu do zarządzania orga- nizacją zakłada się postrzeganie całego przedsiębiorstwa jako zespołu (tabela 54).

J. Peppard i R. Rowland przedstawiają następujący obraz działania zespołów w organizacji procesowej. Organizując pracę ludzi według procesów, mamy do

168 czynienia z zasadniczą zmianą. Zadaniem kierowników średniego szczebla zawsze

Tabela 54. Postrzeganie zespołów pracowniczych

Mity	Rzeczywistość
Zespół stanowi grupę zgodnych osób.	Zespół często bywa grupą ludzi zdecydowanie wyra- żających odmienne opinie.
Zespoły pracują w atmosferze współpracy i spokoju.	Zawsze pojawiają się różnice zdań i konflikty we- wnątrz dobrego zespołu, stanowiące źródło meryto- rycznych debat. Różnicy poglądów nie należy tłumić.
Praca zespołowa przebiega bez zakłóceń i jest oparta na kompromisach.	Praca zespołowa to wyzwanie trudne, ale przynoszą- ce korzyści.
W każdym przypadku praca zespołowa jest lepsza niż podział na poszczególne specjalizacje.	Praca zespołowa nabiera sensu, jeśli zagadnienia wy- magające rozwiązania stają się bardziej skompliko- wane i zróżnicowane.

Źródło: J. Peppard, R. Rowland, Re-Engineering, Gebethner & S-ka, Warszawa 1997, s. 136.

był nadzór nad pracownikami oraz zbieranie, przetwarzanie i przekazywanie infor- macji. Tymczasem w coraz większej liczbie organizacji zespoły przejmują typowe funkcje nadzoru, takie jak: przygotowanie harmonogramu pracy, utrzymanie pozio- mu jakości, a nawet sporządzanie listy płac i ustalanie terminu urlopu¹⁵.

Zespoły, które osiągają wysoką efektywność charakteryzują¹⁶:

• jasne cele, członkowie wiedzą, co i jak należy zrobić, w jaki sposób współpraco- wać, aby je osiągnąć. Cele muszą oddziaływać na wyobraźnię zespołów, pobudzać emocjonalnie. Cel musi być przekształcony w konkretne zadanie, np. skrócenie czasu wprowadzania produktu na rynek o połowę, obniżenie kosztów o 30%;

• do zespołów należą osoby kompetentne, które posiadają umiejętności tech- niczne i zawodowe, potrafią dostosować je odpowiednio do potrzeb zespołu;

• wzajemne zaufanie oraz jednolite zaangażowanie; członkowie wykazują się lojalnością i oddaniem wobec zespołu. Jeśli jedna osoba zawiedzie, konse- kwencje ponosi cały zespół;

• dobra komunikacja, osoby potrafią szybko i sprawnie dzielić się myślami i uczuciami;

• członkowie skutecznych zespołów muszą posiadać odpowiednie umiejętności negocjacyjne, potrafić dostrzegać występujące między nimi różnice i rozstrzy- gać je. W zespołach powinien panować przychylny klimat.

Do skutecznego wprowadzenia nowoczesnej koncepcji organizacji procesowej potrzebny jest odpowiednio dobrany zespół menedżerów. Kadra kierownicza ini- cjuje wdrażanie organizacji procesowej. Tworząc silny zespół procesowy, jest w stanie przekonać i zmotywować pracowników do myślenia zgodnie z zachodzą- cymi procesami w przedsiębiorstwie.

¹⁵ J. Peppard, R. Rowland, op. cit., s. 136.

¹⁶ S. P. Robbins, D. A. Decenzo, Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 408–409.

169

Zespół procesowy grupuje specjalistów reprezentujących zróżnicowane kompe- tencje i umiejętności, ale otwartych na współpracę w zespole. Członkowie zespołu powinni charakteryzować się chęcią współpracy, nawiązywania relacji, sprawnego komunikowania, dzielenia się wiedzą. Wzmocni to znaczenie procesów rozwoju potencjału intelektualnego zasobów ludzkich w organizacji. Rozwój pracowników będzie przebiegał w kierunku pogłębiania posiadanej wiedzy specjalistycznej oraz opanowywania umiejętności realizacji innych operacji i działań w procesie, w któ- rym uczestniczą. Indywidualna kreatywność pracownika powinna być wspomaga- na kreatywnością zespołową. M. Hopej, charakteryzując sposób działania zespołów w organizacji procesowej, trafnie stwierdza, że członkowie zespołu ponoszą odpo- wiedzialność za wykonanie całego procesu, a nie za realizację jego poszczególnych fragmentów.

Zespołowa formuła współdziałania zapewnia zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego reagowania na zmiany zewnętrzne i wewnętrzne. Należy opracować no- wy, charakterystyczny dla pracy zespołowej, system gratyfikacji, stymulujący dą- żenie do wzrostu wydajności, a także transferu potencjału wiedzy między członka- mi zespołu. Rozwijanie potencjału wiedzy powinno mieć charakter ciągły i być sta- le wspierane poprzez system motywacyjny i kierownictwo organizacji. Transfer wiedzy odgrywa przecież strategiczną rolę w przypadku organizacji procesowej. Praca oparta na procesach ma za zadanie integrować zespół pracowników i tworzy klimat zaufania.