WynagRodzEnIe

W przedsiębiorstwach zorientowanych na procesy większa część płacy powinna być zmienna – uzależniona od wyników. Pracownik powinien wykazywać się dużą samodzielnością i kreatywnością, aby wnieść ze swej strony jak największą war- tość do procesu, w którym uczestniczy.

System nagradzania powinien mieć formułę wiązania indywidualnej efektywno- ści pracowników z wynikami całego zespołu, co polega na uznaniu wpływu dużej części wyników zespołu na wynagrodzenie jego poszczególnych członków. Awan- se płacowe są silnie uzależnione od rodzaju, liczby i zakresu umiejętności pracow- nika⁶. System działania organizacji procesowej przenosi ryzyko poziomu osiąga- nych efektów na większość pracowników firmy, co sprzyja stosowaniu form płacy zmiennej.

MoTyWoWanIe

W systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa o orientacji funkcjonalnej stawia się sukces indywidualnego pracownika ponad wyniki osiągane przez zespół. Wpływa to na postawę rywalizacji pomiędzy pracownikami i nie motywuje ich do współpracy. Najlepsi pracownicy nie są zainteresowani dzieleniem się swoją wiedzą i doświad- czeniem z pozostałymi, mającymi niższy potencjał i możliwości, pracownikami. W organizacji procesowej bardzo istotne jest podejmowanie działań, które urucho- mią transfery wiedzy wśród pracowników. System motywacyjny powinien uwzględ- niać instrumenty finansowe i pozafinansowe, które będą stymulowały dzielenie się wiedzą, szczególnie tą niejawną (pozostającą w umysłach pracowników, wynikają- cą z ich doświadczeń) wśród pracowników. Nagradzane będą te inicjatywy pracow- ników, które dotyczą pracy zespołowej i szeroko rozumianej współpracy.

Najnowsze rozwiązania w tym zakresie dotyczą budowy systemów motywacyj- nych, opartych na rozwoju kompetencji. Kompetencje, traktowane jako zbiór zaso- bów wiedzy, umiejętności i przekonań, są ściśle powiązane z osiąganymi wynika-

⁶ M. Juchnowicz, Wiedzieć i motywować. Motywowanie w organizacji opartej na wiedzy, ,,Perso- nel i Zarządzanie” 2002, nr 24.

165

mi w organizacji o zmiennej geometrii ról odgrywanych przez jej członków. Takie rozumienie kompetencji wpływa na system zarządzania w tym sensie, że polega ono na identyfikacji wiedzy i umiejętności pracowników oraz aktywnym poszuki- waniu sposobów zamiany tego potencjału w unikatowe, z punktu widzenia klienta, produkty i usługi⁷. W takim systemie wynagrodzenie pracowników jest uzależnio- ne zarówno od tego, jakie są ich potencjalne możliwości realizacyjne, jak i od zdol- ności, jakie mają oraz jakie mogą skutecznie wykorzystywać przy wykonywaniu różnych operacji i w różnych sytuacjach.

Kolejną formą motywowania pracowników, praktykowaną w ostatnich latach, jest organizowanie spotkań pracowniczych poświęconych napotykanym przez nich problemom zawodowym⁸.

RozWój pRaCoWnIKóW

Rozwijanie i doskonalenie pracowników, oprócz tego, że pełni rolę motywacyjną jest jednym ze sposobów na zdobywanie wiedzy przez przedsiębiorstwo. Rozwija- nie zasobów ludzkich przyczynia się także do tworzenia nowej wiedzy przez pra- cowników, którzy, będąc bogatsi w informacje, wiedzę czy doświadczenie, mają większą potencję twórczą. Szkolenia mające na celu rozwijanie pracowników są więc metodą na zdobywanie wiedzy nie tylko przez pracowników, lecz także przez samo przedsiębiorstwo⁹.

Oznacza to, że organizacja musi oferować swoim pracownikom możliwości osiągnięcia osobistego sukcesu, w tym także środki na pokrycie kosztów kształce- nia i doskonalenia kompetencji. W zamian organizacja może oczekiwać, że pra- cownicy będą wykazywać większą inicjatywę w tworzeniu wartości dla klientów, pomnażając tym samym zysk przedsiębiorstwa¹⁰. Zakłada się, że każdy pracownik należy do zespołu i powinien nauczyć się możliwie jak największej liczby ról, które są w tym zespole do odegrania. Realia takiego systemu organizacyjnego tworzą perspektywę uczenia się kompetencji nie tylko w trakcie teoretycznych szkoleń, lecz także, co ważniejsze, w praktyce. W tym właśnie sensie organizacja proceso- wa jest systemem, który wspiera rozwój i uczenie się¹¹.

⁷ M. Bukowski, Zarządzanie kompetencjami, ,,Manager” 2003, nr 1.

⁸ M. Staniewski, Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, WSFiZ, Warszawa 2008, s. 76.

⁹ M. Staniewski, op. cit., s. 77.

¹⁰ Por. M. Morawski, Zarządzanie wiedzą w perspektywie personalnej [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie (praca zbiorowa pod red. K. Perechudy), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsza- wa, s. 91.

^{166 11} P. Grajewski, op. cit., s. 186.

W organizacji tradycyjnej płaca uzależniona jest przede wszystkim od pozycji, jaką pracownik zajmuje w hierarchii firmy, dlatego też kariera postrzegana jest głównie jako awans pionowy. W organizacji zorientowanej na procesy uwagę kła- dzie się na faktyczny wkład pracowników w realizację procesów. Rozwój pracow- ników powinien być ukierunkowany na zwiększanie umiejętności i wiedzy, dzięki czemu lepiej będą oni mogli zaangażować się w wykonywane procesy.

W systemie szkoleń powinny znaleźć zastosowanie nowoczesne metody, takie jak: coaching, mentoring oraz counselling. Coaching jest to odpowiednio zaplano- wana i przeprowadzona metoda szkolenia pracownika przez odpowiedniego trene- ra (tzw. jeden na jednego), polegająca na rozwoju wiedzy, umiejętności, kwalifika- cji i postaw uczącego.

Mentoring jest metodą szkolenia pracowników, w której osoba posiadająca wie- dzę, doświadczenie i autorytet jest dla podopiecznego przez pewien czas mentorem, doradcą, przewodnikiem w rozwoju jego indywidualnego (i organizacji) kapitału ludzkiego¹².

Counselling jest stosowany w przypadku problemów pracowników, które mają charakter osobisty, psychologiczny itp. W counsellingu doradca nie daje pracowni- kowi gotowych rozwiązań, nie osądza, nie przekonuje, nie namawia. Udziela mu jedynie specyficznego rodzaju wsparcia psychicznego.