RozdzIał 10. SPołECznE aSpekTy zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi

1. WybRanE aSpekTy zaRządzanIa zaSobaMi ludzKimi w oRganIzaCjI pRoCeSoWEj

Odpowiednie ukształtowanie sposobu zarządzania zasobami ludzkimi jest jednym z podstawowych działań wspierających organizację procesową. Oznacza to ko- nieczność transformacji prawie wszystkich elementów systemu zarządzania perso- nelem.

Dla skutecznego wprowadzenia koncepcji organizacji procesowej czynnikiem istotnym jest kształtowanie zespołu menedżerów: dobór osób na stanowiska kie- rownicze, a także kształtowanie ich potencjału kwalifikacji w toku kariery¹.

Do zadań kadry kierowniczej należy²:

• wybór kluczowych procesów;

• powołanie lub pełnienie funkcji właściciela procesu;

• powołanie stałego zespołu procesowego;

• wykorzystywanie miar procesów do oceny efektywności, przydzielanie nagród oraz rozwiązywanie problemów;

• zapewnienie, aby otoczenie stanowisk pracy (konsekwencje, informacje zwrotne i zasoby) wspierały podnoszenie efektywności i wydajności procesu.

W organizacji funkcjonalnej oczekuje się od pracownika aktywności w zakresie wyznaczonym przez formalne przepisy i procedury. Natomiast w organizacji pro- cesowej regułą jest większa samodzielność pracownika, który odpowiada za proce- sy i je kształtuje. W tej sytuacji kluczowym czynnikiem skutecznego działania jest zwiększony zakres kompetencji, jak również większa odpowiedzialność.

¹ A. Bitkowska, A. Zaleśna, Rola kadry kierowniczej w budowaniu organizacji procesowej [w:] Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu (red. E. Weiss, M. Godlewska, A. Bitkowska), t. 1., VIZJA PRESS&IT, Warszawa 2008.

² A .G. Rummler, A. P. Brache, op. cit., s. 214.

161

Po przejściu organizacji w kierunku struktury procesowej zmianie ulegną też: stosunki międzyludzkie, ścieżki awansu, systemy ocen pracowniczych, zasady wy- nagradzania, role kierowników i menedżerów oraz właściwie wszystkie realia dzia- łania organizacji. Niezbędne jest podjęcie wielu działań praktycznie we wszystkich sferach życia organizacji, aby nabrała ona w pełni cech organizacji procesowej³.

DobóR pRaCoWnIKóW

W przedsiębiorstwach o spłaszczonej strukturze i zorientowanych na klienta tzw. umiejętności techniczne zaczynają mieć relatywnie mniejsze znaczenie niż poten- cjał intelektualny i zdolność uczenia się. Coraz częściej kluczowe znaczenie w czasie rekrutacji mają raczej cechy i predyspozycje kandydatów niż ich doświad- czenie w branży. Stosowany jest coraz większy zakres różnych metod selekcji: te- sty, zadania sytuacyjne, wywiady, praca indywidualna i grupowa, ośrodki oceny, tzw. assessment center. Selekcja ma pomóc w badaniu zdolności kandydatów do nabywania nowej wiedzy.

Współczesne organizacje, w tym procesowe, coraz większą wagę przywiązują do badania i rozwoju kreatywności pracownika, zdolności do pracy zespołowej. Kształtowanie kultury kreującej dobrą współpracę z klientami, pracę zespołową, umiejętności negocjowania i przekonywania oraz wspierania rozwoju innych pra- cowników, poprzez dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, wymaga podjęcia wie- lu działań.

W konsekwencji podstawą sukcesu takich organizacji stają się pracownicy wie- dzy (knowledge workers) i w związku z tym popyt na ich pracę znacznie wzrasta w ostatnich latach⁴.

Właśnie podczas przyjmowania pracowników, uwaga selekcjonerów powinna być skupiona na tym, czy kandydat ma odpowiednie, sprzyjające zarządzaniu wie- dzą cechy osobowości. Do pożądanych tutaj cech zaliczyć można: zaufanie i otwar- tość umysłu (ułatwiające proces dzielenia się wiedzą – łatwość przekazywania wie- dzy oraz wykorzystywania wiedzy pochodzącej od współpracowników, jak i tej zgromadzonej w firmowych bazach danych), innowacyjność, kreatywność, skłon- ność do podejmowania ryzyka i przejmowania odpowiedzialności (wspomaga pro- ces tworzenia wiedzy), nastawienie na nieustanny rozwój własny (pozyskiwanie i tworzenie wiedzy), umiejętność współpracy, nastawienie na zespołowe osiąganie celów, koleżeńskość, szacunek itp. Posiadanie przez personel wymienionych cech

³ P. Grajewski, op. cit., s. 185.

⁴ M. Staniewski, A. Ludwiczyński, Zarządzanie wiedzą a architektura zarządzania zasobami ludz- kimi [w:] Wyzwania globalizacji – odpowiedzi przedsiębiorstw (red. I. Koładkiewicz, W. Kozioł),

¹⁶² WSPiZ-UW, Warszawa 2004.

osobowościowych i postaw ułatwia wykreowanie w firmie stosownej kultury orga- nizacyjnej i klimatu otwartego na dzielenie się wiedzą⁵.