4. DojRzałoŚć pRoCeSoWa oRganIzaCjI

Aby określić poziom dojrzałości procesowej organizacji, ocenia się zaawansowanie stosowanych metod i technik zarządzania procesami w skali całej organizacji. Naj- ważniejsze jest zidentyfikowanie słabych i mocnych stron zarządzania procesami, zaklasyfikowanie funkcjonujących w organizacji rozwiązań w obszarze procesów do jednego z wyszczególnionych w modelu poziomów. Można posługiwać się

¹⁵ P. Grajewski, Organizacja procesowa, op. cit., s. 157.

155

w tym celu określonym zestawem pytań pomocniczych (listy kontrolne, ocena punk- towa), a następnie opracować plan doskonalenia organizacji w tym zakresie. Bardzo trudno jest osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej bez przechodzenia przez kolejne etapy rozwoju zarządzania procesowego organizacją¹⁶.

Aktualnie rozwijana, z natury ewolucyjna, orientacja procesowa biznesu nie za- kłada eliminacji funkcji w organizacji, a jedynie poszukuje kompromisu (równowa- gi) pomiędzy obydwoma spojrzeniami¹⁷.

Cechy dojrzałości procesowej organizacji są następujące:

• zdolność do budowy i usprawniania produktu i / lub usługi jest cechą organi- zacji, a nie indywidualnych pracowników;

• procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest przekazywana pra- cownikom;

• prace związane z projektowaniem procesów są planowane;

• procesy monitoruje się, kontroluje;

• podział ról i odpowiedzialności jest jasno określony, pracownicy dzielą się wiedzą;

• wdrożono narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie procesami.

W praktyce funkcjonuje wiele rodzajów modeli dojrzałości procesowej organi- zacji wg koncepcji różnych autorów.

¹⁶ A. Bitkowska, Podejście procesowe w przedsiębiorstwie, ,,Ekonomika i Organizacja Przedsię- biorstwa” 2008, nr 5.

¹⁷ Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu (red. T. Kasprzak), Difin, Warszawa

¹⁵⁶ 2005, s. 39.

Poziom 0. Brak świadomości procesowej

Procesy nie są dostrzegane w organizacji. Przedsiębiorstwo koncentruje się na swo- jej funkcjonalnej strukturze organizacyjnej. Struktura ta wzmacnia podział pracy oraz związane z nią uprawnienia i zakresy odpowiedzialności w wymiarze piono- wym. Kierownicy natomiast koncentrują się na zarządzaniu działaniami podległych pionów i komórek. Odpowiedzialność za koordynację i integrację jest realizowana na najwyższym szczeblu zarządzania.

Poziom 1. Uświadamianie potrzeby podejścia procesowego

Menedżerowie uświadamiają sobie zagrożenia i trudności wynikające z podejścia funkcjonalnego w przedsiębiorstwie. W podejściu procesowym widzą nowe możli- wości dla rozwoju organizacji, a w szczególności szanse do zwiększenia efektyw- ności funkcjonowania.

Poziom 2. Identyfikowanie I dokumentowanie procesów

Menedżerowie dostrzegają zachodzące procesy w organizacji i identyfikują je. Na- dal obowiązuje funkcjonalna struktura organizacyjna. Pojawiają się natomiast ma- py procesów biznesowych, opracowane przy okazji, m.in.: przygotowanie do wdro- żenia zintegrowanego systemu informatycznego, wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO, reorganizacja (przeprojektowanie) procesu bizne- sowego.

Mapy procesów powinny obejmować wszystkie procesy przedsiębiorstwa lub przynajmniej te, które uznawane są za kluczowe. Z map procesów powinny wyni- kać poziome powiązania i zależności działań w różnych, wyodrębnionych organi- zacyjnie, obszarach firmy. Dzięki mapom procesów w przedsiębiorstwie zaczyna się rozwijać świadomość i znajomość zachodzących powiązań. W fazie tej pojawia- ją się osoby odpowiedzialne za procesy, zwane właścicielami lub liderami.