3. EWoluCja w kieRunKu oRganIzaCjI pRoCeSoWEj

Wielu autorów poszukuje odpowiedzi na pytania dotyczące struktury organizacyj- nej o charakterze procesowym. Wątpliwości dotyczą skokowych i radykalnych zmian z form klasycznych na rzecz procesowych, czy też ewolucyjnej przemiany. Ewolucja organizacji funkcjonalnej w kierunku organizacji procesowej pociąga za sobą wiele zmian w jej wnętrzu i relacjach z otoczeniem (tabela 48.).

J. Brillman¹² zaprezentował trzy stadia przechodzenia od organizacji funkcjo- nalnej do procesowej. Koncepcja zakłada ewolucyjną transformację z układu wer- tykalnego na układ horyzontalny (tabela 49.).

Badacze problematyki projektowania organizacji procesowej podkreślają po- trzebę ewolucyjnego dochodzenia do struktury procesowej. G. Bełz stwierdza, iż należy założyć, że restrukturyzacja organizacyjna, zmierzająca do kształtowania orientacji procesowej, będzie miała charakter długofalowy. Nie jest możliwe wpro- wadzenie szybkich, jednorazowych zmian ukierunkowanych na proces, gdyż są one zbyt złożone¹³.

Podstawowym zagrożeniem może być narastanie rywalizacji między układem funkcjonalnym a układem procesowym. Rywalizacja może przede wszystkim doty- czyć przydziału zasobów i władzy. Zatem kluczowym czynnikiem sukcesu jest za-

¹² J. Brilman, op. cit., s. 291–292.

¹³ G. Bełz, Reorientacja procesowa struktury funkcjonalnej [w:] Strategie wzrostu produktywno- ści, praca zbiorowa pod red. A. Stabryły, Akademia Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 83.

153

Tabela 48. Główne parametry zmiany w kierunku organizacji procesowej

Parametry zmiany	organizacja funkcjonalna	organizacja procesowa
Praca	Prosta	Złożona
Środowisko	Kontrola	Samodzielność
Struktura	Hierarchiczna	Płaska
Jednostka	Departament	Zespół
Personel	Pracownicy i menedżerowie	Specjaliści
Środek ciężkości	Szef	Klient
Oś	Funkcja	Proces
Pomiar	Działalność	Rezultat
Kariera	Awans	Rozwój
Wynagrodzenie	Pozycja	Wartość
Menedżer	Nadzorujący	Trener
Kierownik	Osoba nadzorująca	Lider
Cele	Oddzielne	Wspólne
Perspektywa	Wąska	Szeroka
Wartości	Chroniące	Produktywne

Źródło: M. Hammer, Internet, procesy i współdziałanie siłą napędową firmy XXI wieku, materiały MGG Conferences, Warszawa, 14 marca 2001.

Tabela 49. Ewolucja organizacji funkcjonalnej w kierunku procesowej według Brillmana

Stadia	Charakterystyka
Pierwsze stadium	Uwzględnia się logikę procesów organizacji opartej na funkcjach i specjalnościach zawodowych. Wprowadza się tu do opisu działania organizacji procesy skonfigurowane w myśl zasady dostoso- wania działań do oczekiwań klientów finalnych. Poszczególne operacje w procesach przydziela się do realizacji podmiotom funkcjonalnym zgodnie z ich specjalizacją. Może to w rezultacie pro- wadzić do zmiany zadań, ról, a często nawet do przemieszczania zadań między funkcjami.
Drugie stadium	Ustanowienie struktury macierzowej. Wprowadza się do systemu organizacji układ poziomy od- powiedzialny za realizację procesów. Utrzymywany jest nadal podział na piony funkcjonalne, ale ich menedżerowie otrzymują dodatkowe zadania i ponoszą odpowiedzialność za jeden lub kilka procesów. Strukturę procesową nakłada się na klasyczną strukturę funkcjonalną. Powstaje w ten sposób skrzyżowanie dwóch linii zarządzania: linii pionowych (specjalistycznych) i poziomych (procesowych).
Trzecie stadium	Przejście do poziomej struktury procesowej. Przedsiębiorstwo jest zorganizowane według proce- sów. Można o tym mówić dopiero wtedy, kiedy większość wykonawców zostanie przypisana do procesów. Następuje zamiana ról dawnych kierowników funkcjonalnych – stają się oni eksperta- mi lub szkoleniowcami, których misją nie będzie operacyjne zarządzanie wykonawcami, ale śle- dzenie i wspieranie rozwoju ich kompetencji.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Brilman., op. cit., s. 291–292.

projektowanie procesów, granic między nimi i mierników oceny efektywności oraz znalezienie formuły bezkonfliktowej współpracy obszarów funkcjonalnych i proce- sowych. Możliwość taką dostrzegają między innymi G. Rummler oraz A. Branche¹⁴, którzy podają następujące powody uzasadniające taki punkt widzenia:

^{154 14} G. Rummler, A. Branche, op. cit., s. 214.

• zarządzanie procesami nie zmienia kierunku działania organizacji;

• procesy nie wymagają zmiany struktury organizacyjnej lub relacji podległości;

• możliwe jest dopasowanie celów działów do celów procesów;

• nie zmienia się relacja władzy i odpowiedzialności;

• nie zmienia się sposobu działania organizacji, zapewniając racjonalne wyko- nywanie procesów (które i tak w organizacji były wykonywane).

Ewolucja od organizacji funkcjonalnej w kierunku procesowej wymaga wyso- kiej gotowości do wprowadzania zmian. Istotna jest zmiana kultury organizacyjnej i zachowań uczestników organizacji. Schemat struktury nie jest już podstawową in- formacją o organizacji – zostaje on zastąpiony przez mapę procesów i ról organiza- cyjnych.

Organizacje, które pragną zorientować swoją strukturę na procesy, powinny¹⁵:

• przekonać wszystkich swoich członków o pozytywnym wpływie uprocesowie- nia na efektywność działania (z jednoczesną identyfikacją potencjalnych za- grożeń);

• zidentyfikować i opisać swoje procesy (tworzenie ich map);

• wprowadzić mierniki poszczególnych procesów jako podstawę do zarządzania ich efektywnością;

• wdrożyć strukturę wspierającą działanie systemu organizacyjnego w kierunku zarządzania procesami;

• przejść do aktywnego zarządzania procesami, budując coraz wyższy poziom dojrzałości organizacji procesowej.

Przykładów przedsiębiorstw o strukturze organizacji procesowej nie jest wiele. Z reguły tworzenie przedsiębiorstwa procesowego ogranicza się do opracowania zbioru zidentyfikowanych procesów i projektowania ich przebiegu. Znacznie rza- dziej projektuje się mierniki procesów, dostosowuje strukturę do procesowego cha- rakteru organizacji. Wdrażanie rozwiązań organizacji procesowej nie jest jeszcze powszechne w praktyce działania polskich przedsiębiorstw.