2. PRojEkToWanIe oRganIzaCjI pRoCeSoWEj

Projektowanie organizacji procesowej to przygotowanie do działania w niej ludzi nastawionych na zmienne warunki podejmowania wyzwań stawianych przez oto- czenie. W organizacji powinno się kreować szybką zdolność do adaptacji, a także płaska strukturę. Dużą rolę odgrywają więzi nieformalne, praca zespołowa, skłon- ność do ryzyka i eksperymentowania, rozwijanie i dzielenie się wiedzą.

Etapy cyklu projektowania organizacji obejmują⁸:

1. Określenie celu działania organizacji.

2. Identyfikację procesów w obszarze megaprocesów wyróżnionych kryterium klienta (odbiorcy).

3. Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych – stworzenie map proce- sów.

4. Opracowanie miar procesów i zasad wewnętrznych relacji rynkowych.

5. Opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji.

Etap 1. Określenie celu działania organizacji

W etapie tym należy zidentyfikować rodzaje działań, które zamierza realizować or- ganizacja. Określa się główne kompetencje realizacyjne przyszłej organizacji, pro- dukty i rynki (potencjalnych klientów), na których będzie ona działać.

Etap 2. Identyfikacja procesów w obszarze megaprocesów wyróżnionych kry- terium klienta (odbiorcy)

Obszar działania organizacji zostaje podzielony na dwa megaprocesy. Pierwszy z nich to megaproces podstawowy, ukierunkowany na tworzenie wartości dla klien- ta zewnętrznego. Drugi megaproces – realizacja działań służących zaspokajaniu potrzeb klientów wewnętrznych. Główną zasadą jest identyfikacja procesów o sze- rokim zasięgu tak, aby można było wokół nich zbudować strukturę.

⁸ P. Grajewski, Organizacja procesowa, op. cit., s. 136.

151

Etap 3. Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych – stworzenie map procesów

Działania projektowe polegają na określeniu operacji wchodzących w skład każdego ze zidentyfikowanych procesów. Zaprojektowanie pełnego zbioru działań, jakie mu- szą być realizowane w danym procesie, jest podstawą do uzyskania pełnego obrazu jego przebiegu, tworzenia map procesów. Z założenia każdy projektowany proces jest punktem odniesienia dla jego przyszłych realizatorów i powinien zawierać możliwo- ści szybkiej zmiany, jeśli takie będą oczekiwania klientów i możliwości organizacji. Parametry dobrze zaprojektowanego procesu powinny zawierać takie wartości, jak: czas trwania poszczególnych operacji, koszt ich realizacji, cykl realizacji, jakość. Po- zwala to na oszacowanie ich pracochłonności i tym samym określenie liczby niezbęd- nych stanowisk organizacyjnych w poszczególnych zespołach, a także na ewentual- ne skorygowanie granic procesów⁹.

Etap 4. Opracowanie miar procesów i zasad wewnętrznych relacji rynkowych Pomiar efektywności procesów jest bardzo ważnym elementem monitoringu efek- tywności działania organizacji procesowej. Miary procesów opracowuje się z zacho- waniem zasady pomiaru efektów oczekiwanych przez klientów danego procesu. W celu zachowania wewnętrznej spójności mierników najpierw opracowuje się mierniki dla całego przedsiębiorstwa, następnie dla megaprocesów i kolejno – we- dług sekwencji zależności relacji klient–dostawca – dla poszczególnych procesów¹⁰.

Etap 5. Opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji System taki powinien zakładać dostęp wszystkich członków organizacji do znaczą- cej większości danych i informacji. Każdej operacji w procesie przyporządkowuje się odpowiadające jej funkcje systemu informatycznego. System informatyczny wspiera przepływ informacji w trakcie realizacji procesu i ułatwia zarządzanie je- go przebiegiem.

Organizacje, które w swojej strategii postanowiły przeorientować się na proce- sy powinny¹¹:

• przekonać wszystkich swoich pracowników do korzyści, jakie oni sami i ich organizacja odniosą z wprowadzenia systemu nowej generacji, jakim jest or- ganizacja procesowa;

• zidentyfikować i opisać swoje procesy w układzie optymalnym ze względu na strategię zapewnienia klientom wartości, jakie oferuje im organizacja;

⁹ P. Grajewski, Organizacja procesowa, op. cit., s. 138.

¹⁰ Ibidem.

¹¹ P. Grajewski, Organizacja procesowa – współczesne wyzwanie, ,,Diskussionspapier” 03/2006

¹⁵² Mai 2006, http://rsf.uni-greifswald.de/paper.html.

• opracować mierniki procesów dla monitorowania ich jakości;

• wprowadzić zasady wewnętrznego urynkowienia organizacji (dotyczy mega- procesów lub procesów głównych);

• opracować i wdrożyć struktury procesowe – według konwencji obudowania struktury organizacyjnej wokół głównych procesów;

• dostosować do systemu konfigurację informatycznej struktury komunikacji oraz przetwarzania danych i informacji;

• przejść do zarządzania procesami poprzez monitorowanie poziomu zadowole- nia klientów i na tej podstawie uruchomić procesu ciągłego ich doskonalenia. Identyfikacja dużej liczby procesów praktycznie uniemożliwia zbudowanie struktury procesowej i wymusza nałożenie sieci procesów na strukturę o orientacji funkcjonalnej. Właściciele procesów muszą wówczas wspólnie z kierownikami funkcjonalnymi uzgadniać zasady, według których będą wykorzystywać te same

zasoby.