DRuga fala PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo

Radykalną odpowiedzią na niedoskonałość klasycznego zarządzania był reengine- ering (Business Process Reengineering – BPR¹¹). Koncepcja reengineeringu jako pierwsza dostrzegła i umiejscowiła w centrum uwagi zarządzających proces. Za-

⁸ Opublikował on w 1911 roku książkę pt. Zasady naukowego zarządzania.

⁹ P. Grajewski, op. cit., 54–55.

¹⁰ Ibidem.

^{14 11} Szerzej na temat reengineeringu w rozdziale 2.

adaptowała ona rozwijaną już od lat 50. analizę wartości, podejście systemowe do zarządzania oraz koncepcję łańcucha wartości M. E. Portera. Zdefiniował on dwa rodzaje działalności w przedsiębiorstwie: podstawową i wspierającą. Działalność podstawowa obejmuje wszystkie procesy prowadzące do kreowania wartości doda- nej przez przedsiębiorstwo, natomiast działania wspierające mają charakter pomoc- niczy w stosunku do działalności podstawowej. Ponadto M. Hammer określił reen- ginnering jako ,,rozpoczynanie od nowa”, czyli fundamentalne przemyślenie i ra- dykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy według krytycznych, współczesnych miar osiągania wyni- ków (takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość)¹².

Koncepcja BPR zakłada radykalne zmiany i skokowe przejście ze struktur funk- cjonalnych, hierarchicznych na poziome struktury procesowej. Radykalna zmiana ma charakter rewolucyjny, gdyż prowadzi do zerwania z przeszłością, następuje zmiana struktury zarządzania, zmiany struktury organizacyjnej. Punktem wyjścia jest kompletna wymiana starych procesów funkcjonujących w przedsiębiorstwie na nowe. Przyjęto, że istotnymi czynnikami w reeingineeringu stały się umiejętność wykorzystania potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji (praca zespołowa), a także wsparcie ze strony technologii informatycznej.

W praktyce okazało się, że radykalna reorganizacja, polegająca na rezygnacji ze wszystkiego, co do tej pory wypracowano w organizacji w czasie jej istnienia, rzad- ko prowadzi do zadowalających rezultatów. Na początku lat 90. XX w. koncepcja re- engineeringu jako nowatorska odniosła znaczny rozgłos w świecie nauki i biznesu. Wprowadziła nowe spojrzenie na organizację i odnotowała wiele sukcesów. Można wskazywać na liczne przykłady przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wdroże- nie koncepcji reengineeringu z powodzeniem. Sami twórcy koncepcji przedstawia- ją osiągnięcia takich firm, jak Hallmark, Taco Bell, Capital Holding i Bell Atlantic. W literaturze przedmiotu często opisywane są przykłady następujących firm: ABB, która skróciła o 1/2 czas wprowadzania na rynek nowych wyrobów, CIBA-GEIGY, która zwiększyła o 5% swoje obroty, Rank-Xerox, która skróciła realizację swoich zamówień z 33 dni do 6 dni¹³. Jednak można tam znaleźć równie wiele opisów firm, w których reengineering nie przyczynił się do poprawy działania, a niektóre z nich musiały wręcz szybko wycofać się z wdrażania tej koncepcji. W większości tych przypadków przede wszystkim zawiódł czynnik ludzki. Rewolucyjne wprowadzanie zmian zwykle wywoływało reakcje obronne wśród pracowników przedsiębiorstwa.

¹² M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s. 45–49. Aby podkreślić rewolucyjny charakter nowej koncepcji zarządzania auto- rzy zatytułowali wydaną w 1993 r. publikację jako manifest – Reengineering the Corporation. A Ma- nifesto for Business Revolution (polskie tłumaczenie Reengineering w przedsiębiorstwie, 1996 r.).

¹³ M. Hammer, op. cit., s. 103. ¹⁵

Opór pracowników firm restrukturyzowanych drogą reengineeringu wskazywał na fakt, że kulturę organizacyjną w przedsiębiorstwie bardzo trudno zmienić w spo- sób rewolucyjny. Wprowadzenie nowego sposobu myślenia i przekonanie do niego pracowników wymagało wyjątkowych zdolności przywódczych u menedżerów. Zjawiskiem utrudniającym wprowadzanie reengineeringu było przesunięte w cza- sie pojawianie się pierwszych pozytywnych efektów dokonanych zmian. W Polsce ideę reeingineeringu zaczęto rozpowszechniać z pewnym opóźnieniem. Szczyt po- wodzenia przypadł na lata 1995–1998¹⁴. Największe i najszybsze efekty wynikają- ce z zastosowania reeinginieringu pojawiły się w postaci redukcji zatrudnienia (wy- korzystywano słynny skrót BPR – Big Personnel Reduction – wielka redukcja per- sonelu).

Szczególną uwagę należy zwrócić na metody wykorzystania technologii infor- matycznych w przedsiębiorstwach. Postulowane przez reengineering wykorzysta- nie tych narzędzi może nie przynieść oczekiwanych efektów w sytuacji, kiedy ich wdrożenia nie poprzedza restrukturyzacja procesów realizowanych w firmie. Praw- dziwa siła technologii nie polega bowiem na tym, że może ona usprawnić funkcjo- nowanie starych procesów, lecz na tym, że umożliwia firmom zerwanie ze starymi regułami i stworzenie nowych sposobów wykonywania pracy¹⁵.