3. PRoCeSoWe huRToWnIe danyCh

W praktyce gospodarczej istnieje potrzeba analizy procesów gospodarczych. Stąd zrodziła się potrzeba gromadzenia wiedzy o przebiegu procesów w hurtowniach da- nych, a dzięki temu ich analizy z pomocą systemów Business Process Intelligence (BPI). Hurtownie danych gromadzące wiedzę analityczną o procesach nazywa się hurtowniami danych o procesach lub hurtowniami procesów¹³.

Procesowa hurtownia danych może dostarczyć niezbędnych informacji o spraw- ności przebiegu procesów w organizacji. Hurtownia procesów jest analityczną bazą danych, której przeznaczeniem jest analizowanie i ulepszanie procesów biznesowych organizacji w sposób ciągły. Hurtownia procesów jest zatem takim rodzajem hurtow- ni danych, której zadaniem jest gromadzenie i udostępnianie danych o procesach bę- dących przedmiotem zainteresowania analityków i decydentów w organizacji.

Procesowa hurtownia danych dostarcza wiedzy o procesie, w czasie rzeczywi- stym, zgodnie z potrzebami uczestników. Informacje o procesach zgromadzone w jednej, spójnej bazie danych mogą być w każdej chwili poddane wielokierunko- wym analizom. Ponadto zdalny dostęp do bazy danych oznacza również możliwość globalizacji działań prowadzonych w zakresie projektowania procesów bizneso- wych, niezależnie od struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa i barier geogra- ficznych. Procesowa hurtownia danych pozwala na analizowanie i doskonalenie procesów zarówno w organizacjach procesowych, jak i funkcjonalnych.

Oprócz dostarczania wiedzy o procesach zakończonych, hurtownia procesów umożliwia śledzenie przebiegu procesów aktywnych, tzn. uruchomionych i znajdu- jących się w trakcie wykonywania. Jest to możliwe, jeśli mamy do czynienia z hur- townią typu real-time, tzn. taką, której zasilanie odbywa się w czasie rzeczywistym. Monitorowanie jest realizowane w przestrzeni wielowymiarowej. Przykładowo, w oparciu o zbiór predefiniowanych wymiarów, można stworzyć raporty na temat ilości uruchomionych procesów, powiązań z węzłami i usługami oraz aktualnego czasu trwania lub kosztu procesu, grupy aktywnych procesów oraz działań¹⁴. Hur- townia procesów powinna posiadać możliwość automatycznego sygnalizowania przekroczenia dopuszczalnych wartości zadanych parametrów.

¹³ J. Gołuchowski, K. Kania, Hurtownia danych o procesach jako źródło wiedzy w systemach [w:]

Business process intelligence. Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą (red.

L. Drelichowski), Seria: Studia i Materiały, nr 4, 2005.

^{142 14} Ibidem.

Część III Uwarunkowania zarządzania

procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie

RozdzIał 9. KonCepCja stRuKTuRy oRganIzaCjI pRoCeSoWEj

1. ORganIzaCja zoRiEnToWana na pRoCeSy

Wdrażaniu zarządzania procesami powinno towarzyszyć właściwe kształtowanie struktury organizacyjnej. P. Grajewski definiuje organizację procesową jako sys- tem, który ukierunkowuje relacje między realizatorami jej celów na działania za- warte w zbiorach sekwencyjnych czynności (procesy). Procesy są w istocie ciąga- mi działań transformującymi pomysł i wysiłek człowieka na efekt zdefiniowany przez oczekującego na niego klienta¹.

Natomiast M. Hammer uważa, iż w firmie ukierunkowanej na proces to właśnie proces, a nie funkcja czy geografia, będzie stanowił podstawę struktury organiza- cyjnej². Przesłanki wdrożenia organizacji zorientowanej na procesy prezentuje ta- bela 43.

W typowej organizacji funkcjonalnej, która w praktyce przedsiębiorstw ma miejsce, zainteresowanie procesami jest niewielkie. Brak jest zespołów proceso- wych oraz osób odpowiedzialnych za poszczególne procesy. Łańcuchy procesów są przerywane przez granice obszarów funkcjonalnych – wydziałów, pionów, wskutek czego powstają nieciągłości i zakłócenia.

Tabela 43. Przesłanki wdrożenia organizacji zorientowanej na procesy

Potrzeba wdrożenia norm, opracowanie procedur realizacyjnych porządkujących działanie niektórych sfer działania.

Przekonanie menedżerów o atrakcyjności podejścia procesowego jako nowoczesnej koncepcji rozwiązań w obszarze zarządzania.

Konieczność dostosowania wewnętrznej struktury przedsiębiorstwa do sposobu funkcjonowania w firmie nadrzędnej, spółce-matce.

Nacisk ze strony współpracujących firm zagranicznych, które wdrożyły u siebie elementy systemu organiza- cji procesowej i oczekują podobnych działań od polskich partnerów.

Źródło: Opracowanie własne.

¹ P. Grajewski, op. cit., s. 55.

² M. Hammer, op. cit.

145

Organizacja procesowa charakteryzuje się dużą elastycznością i wyeliminowa- niem zakłóceń pomiędzy poszczególnymi pionami, jednostkami. Dominacja prze- biegów procesów poziomo przez organizację nad pionowymi tworzy strukturę

146 zmiennych relacji, opartych na pracy wielopodmiotowej i zespołowej.

Tabela 44. Procesowy charakter organizacji

Sekwencyjne zbiory działań (procesy) wyznaczają dynamiczny charakter więzi kooperacyjnych pomiędzy jej uczestnikami.

Przebieg procesów w organizacji projektowany jest z zachowaniem zasady tworzenia wartości dla odbiorców ich efektów, traktowanych jak klienci niezależnie od miejsca ich lokalizacji.

Granice między poszczególnymi obszarami organizacji wyznaczają przestrzenie zaprojektowanych proce- sów, konfigurowane z zastosowaniem kryterium klienta wewnętrznego i zewnętrznego.

Dostosowanie poziomu samoorganizacji i uprawomocnienia realizatorów procesów do założonego stopnia elastyczności reagowania systemu na oddziaływania otoczenia.

Zarządzanie procesami zastępuje zarządzanie funkcjami, co oznacza stałe poszukiwanie takich przebiegów pracy, które umożliwią szybką i tanią (na założonym poziomie) realizację strategii działania organizacji.

Zespołowego charakteru wykonywanej pracy w organizacji procesowej, co oznacza poszerzenie jej podmio- towości znacznego spłaszczenia hierarchii władzy.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: P. Grajewski, Organizacja procesowa – współczesne wyzwanie, ,,Diskussionspapier” 03/2006 Mai 2006, http://rsf.uni-greifswald.de/paper.html.

Model organizacji zorientowanej na procesy został zaproponowany przez K. Ol- szewską³ (rysunek 48., tabela 45.). Organizację można scharakteryzować według dwóch podstawowych wymiarów: wewnątrzorganizacyjnego, odwołującego się do wewnętrznej działalności organizacji, oraz zewnątrzorganizacyjnego, który doty- czy opisu otoczenia oraz podmiotów w nim występujących, mających wpływ na or- ganizację. Wymiar wewnątrzorganizacyjny obejmuje takie elementy, jak: zadania-

-procesy, strukturę organizacyjną i technologie, które tworzą podsystem techniczny oraz zasoby ludzkie i kulturę organizacyjną, tworzące podsystem społeczny⁴. Jed- nak w proponowanym modelu organizacji procesowej nie zostały uwzględnione in- ne podsystemy, tj. podsystem celów i wartości, występujące w organizacji – autor- ka ograniczyła się jedynie do dwóch⁵.

Wykorzystując do charakterystyki struktury procesowej uniwersalne cechy struktur organizacyjnych, takie jak: konfiguracja, centralizacja, specjalizacja, for- malizacja standaryzacja (według kryteriów grupy astońskiej), można dokonać jej opisu w porównaniu z organizacją funkcjonalną (tabela 46.)⁶.

Konfiguracja struktury procesowej obejmuje tworzenie nowego układu powią- zań i zależności poprzez wyznaczenie nowych ról organizacyjnych (zespół ds. re- alizacji procesów, właściciel procesu, menedżer procesu). Następuje także decen- tralizacja uprawnień decyzyjnych. Specjalizacja w strukturze procesowej przejawia

³ K. Olszewska, Organizacja zorientowana na procesy – ujęcie modelowe [w:] Podejście proce- sowe w zarządzaniu (red. M. Romanowska, M. Trocki), SGH, Warszawa 2004.

⁴ Ibidem.

⁵ Przedsiębiorstwo w ujęciu systemowym – por. M. Brzeziński, Wprowadzenie do nauki o przed- siębiorstwie, Difin, Warszawa 2007, s. 36

⁶ P. Grajewski, Organizacja procesowa, op. cit., s. 152.

147

Tabela 45. Organizacja zorientowana na procesy: główne elementy i charakterystyka

główne elementy	Charakterystyka
Wymiar zewnątrzorganizacyjny
Ujęcie procesowe	Organizacja jako system
Wymiar wewnątrzorganizacyjny
Podsystem techniczny
Struktura organizacyjna	Spłaszczona, zorientowana na przebieg procesów w poziomie
Zadania-procesy	Mapy procesów, system miar, alokacja zasobów
Technologia	Zintegrowane systemy zarządzania ERP, workflow
Podsystem społeczny
Zarządzanie zasobami ludzkimi	Właściciele procesu, zespoły procesowe, zorientowane na tworzenie warto- ści dodanej dla klienta
Kultura organizacyjna	Współodpowiedzialność, otwarta komunikacja, kreatywność, wzajemna pomoc, prawo do błędów

Źródło: K. Olszewska , op. cit.

się odejściem od funkcjonalnego podziału pracy na rzecz pracy wielowymiarowej, skoncentrowanej wokół ciągów działań w ramach procesów, a nie według kryte- rium podobieństwa funkcji i zadań. Formalizacja w strukturze procesowej przeja- wia się w opisach działania organizacji zawartych w mapie procesów, mapie rela- cji i schematach struktury. Celem tych dokumentów jest dokonanie charakterysty-

148 ki podmiotów uczestniczących w procesach oraz ich wzajemnych relacji.

Tabela 46. Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową

	organizacja funkcjonalna	organizacja procesowa
Specjalizacja	Wyodrębnione funkcje jako podstawa grupo- wania komórek. Doskonalenie umiejętności w ramach ujednoliconych operacji o ograni- czonym zasięgu wpływu.	Procesy gospodarcze jako podstawa tworze- nia zespołów interdyscyplinarnych. Doskona- lenie interdyscyplinarnych umiejętności reali- zacyjnych.
Hierarchia	Władza formalna, wieloszczeblowa. Domina- cja stosunków władzy nad współdziałaniem. Rzeczywista odpowiedzialność trudna do określenia.	Dominacja relacji horyzontalnych nad hierar- chicznymi. Właściciel procesu zastępuje do- tychczasowego kierownika funkcjonalnego. Odpowiedzialność za faktyczne rezultaty pra- cy, stopień zaspokojenia potrzeb (satysfakcji klienta).
Centralizacja	Uprawnienia decyzyjne związane z formalną pozycją hierarchiczną. Obraz całości uzyskuje się na szczycie piramidy władzy.	Delegowanie uprawnień na zarządzających procesami. Samodzielność wykonawców w tworzeniu struktury procesów.
Formalizacja	Aktywność pracowników skierowana na dzia- łania zgodnie z odgórnie ustalonymi procedu- rami. Względnie długa petryfikacja zasad działania, związana z dużym kosztem zmiany.	Aktywność pracowników skierowana na po- szukiwanie skutecznych procedur realizacyj- nych. Sposób działania dostosowany do moż- liwych do spełnienia oczekiwań klienta.

Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa, op. cit., s. 163.

149

Liczne przypadki firm zorientowanych na procesy dowodzą, że organizacja pra- cy wokół procesów, i związana z tym zmiana ról oraz odpowiedzialności poszcze- gólnych pracowników, sama w sobie rodzi liczne problemy. Dlatego zaleca się for- mę pośrednią, tj. koegzystencję dwóch wymiarów strukturalnych – pionowego i po- ziomego, z nadaniem wyraźnej ważności strukturze poziomej⁷. Podstawowym założeniem struktury organizacji procesowej jest projektowanie jej kształtu wokół zidentyfikowanych procesów (rysunek 49.).

Tabela 47. Właściciele procesów w strukturze organizacyjnej

Właściciele procesów	zakres obowiązków
Menedżerowie jako doradcy procesowi	Nie posiadają przeważnie żadnych uprawnień decyzyjnych w zakresie przebiegu procesów (lub posiadają ograniczone uprawnienia przy realizacji projektów usprawniających), a jedynie doradzają w zakresie ich bardziej optymalnego wyko- nania. Właściciele procesów mogą być w różnoraki sposób umiejscowieni w struk- turze organizacyjnej firmy. Są najczęściej pracownikami departamentów central- nych (np. zarządzania jakością, wspomagania zarządzania itp.), jednak mogą rów- nież podlegać bezpośrednio pod najwyższe kierownictwo firmy (zarząd, członka zarządu, dyrektora pionu).
Menedżerowie funkcjonalni w roli właścicieli procesów	Menedżerowie funkcjonalni przyjmują na siebie odpowiedzialność za zarządzanie wyznaczonymi procesami biznesowymi (poza odpowiedzialnością za podległe jed- nostki), przebiegającymi zarówno w ramach ich jednostek, jak i wykraczającymi po- za te jednostki.
Właściciele procesów jako równorzędni menedżerowie	Powołanie właścicieli procesów na poziomie równoległym do poziomu menedże- rów funkcjonalnych. Właściciele procesów zarządzają przypisanymi procesami po- przez wykorzystanie zasobów dostarczanych przez menedżerów funkcjonalnych. Podlegają oni bezpośrednio pod zarząd lub członka zarządu i są przed nim odpo- wiedzialni za realizację celów procesu oraz jego bieżącą efektywność. Menedżero- wie funkcjonalni odpowiadają za dostarczanie właścicielom procesów niezbędnych zasobów do realizacji procesu oraz za zarządzanie działaniami w ramach jednostek funkcjonalnych.
Właściciele procesów jako jedyni menedżerowie	Właściciele procesów stanowią właściwie jedyną grupę menedżerów w organizacji. Są oni tutaj zarówno menedżerami zarządzającymi procesami (lub megaprocesa- mi), jak i właścicielami zasobów. Jednostki funkcjonalne w takim rozwiązaniu w ogóle nie istnieją bądź występują jedynie w zakresie zadań administracyjnych. Natomiast w ramach procesów przypisane są osoby (czy grupy osób), specjalizują- ce się w określonych funkcjach lub dziedzinach działalności (finanse, informatyka, marketing, strategia itp.). Właściciele procesów podlegają bezpośrednio pod zarząd (a w przypadku megaprocesów mogą sami wchodzić w skład zarządu). Są oni w peł- ni odpowiedzialni za realizację celów procesu, jego efektywność oraz zasoby.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: D. Kłujsza, Właściciele procesów w strukturze organizacyjnej, ,,CXO – Magazyn Kadry Zarządzającej”, 5 marca 2005.

W organizacji procesowej zamiast tradycyjnego kierownika koordynującego współpracę poszczególnych działów pojawia się właściciel procesu, czyli osoba odpowiedzialna za przebieg realizacji procesu (tabela 47.).

⁷ K. Olszewska, Organizacja zorientowana na procesy – ujęcie modelowe [w:] Podejście proce-

¹⁵⁰ sowe w zarządzaniu (red. Romanowska M., Trocki M.), SGH, Warszawa 2004.

Organizacja procesowa posiada niewątpliwie wiele zalet, takich jak: elastycz- ność, reakcja na oczekiwania klientów i zmiany otoczenia, ukierunkowanie na pra- cę zespołową i rozwój pracowników. Stanowi ona wyzwanie dla współczesnych or- ganizacji, gdyż nie jest prosta w implementacji i zawiera źródła konfliktów. Istnie- ją także uwarunkowania wpływające na ograniczenie możliwości wdrożenia rozwiązań procesowych do organizacji – są one przede wszystkim związane z prze- konaniami menedżerów, kierowników, a także często samych pracowników, co świadczy o ich przywiązaniu do klasycznych rozwiązań organizacyjnych.