4. DoSKonalEnIe pRoCeSóW bIznESoWyCh

Usprawniając jeden proces, należy cały czas mieć na względzie całą organizację. Jeden zmieniony proces nie pozostaje bez wpływu na inne procesy. Zatem przed podjęciem zmiany trzeba dokładnie wiedzieć, w jaki sposób wpływa ona na firmę i czy jest korzystna dla jej funkcjonowania. Można przyspieszyć proces sprzedaży, ale jeśli nie zostanie on zharmonizowany z innymi procesami, np. procesami pro- dukcyjnymi, wówczas nie przyniesie oczekiwanych efektów.

Przykładem usprawniania procesów może być usprawnienie procesu przyjmo- wania zamówień klientów przejawiające się eliminacją zbędnych czynności admi- nistracyjnych. W przypadku reorganizacji zmiana mogłaby polegać na przyjmowa- niu zamówień od klientów poprzez pocztę elektroniczną oraz realizację większości operacji dostawczych i księgowych przez personel działu sprzedaży. W tym przy- padku wzrost efektywności może przekroczyć nawet kilkadziesiąt procent.

Metoda stałego usprawniania może doprowadzić do sytuacji, w której poprawa osiąganych wyników nie jest już widoczna. Dla dalszego wzrostu efektywności na- leżałoby zastosować bardziej radykalne metody reorganizacji procesów. Może zda- rzyć się, że nowe procesy, w momencie ich wprowadzania, okażą się mniej skutecz- ne od procesów poprzednio istniejących. Doskonalenie procesów może obejmować jedynie część lub całość działań wykonywanych w zakresie jednego działu firmy, bądź proces przebiegający przez kilka działów.

Podejmowanie i realizacja działań doskonalących powinny uwzględniać nastę- pujący algorytm postępowania¹⁷:

12. Określenie przyczyny wystąpienia niesprawności w procesach działania – po- lega na zidentyfikowaniu rzeczywistego związku przyczynowo-skutkowego zakłóceń i wad, a następnie na ustaleniu obszaru o najmniejszej efektywności działania, czyli tego, który determinuje poziom efektywności całego systemu.

¹⁷ P. Grajewski, op. cit., s. 88.

127

2. Analiza stanu bieżącego – polega zarówno na zrozumieniu mechanizmu po- wstania niesprawności w systemie na podstawie oceny osiąganych wyników efektywności aktualnych procesów, jak i na samym wyznaczeniu zadań doty- czących doskonalenia.

3. Określenie zbioru możliwych rozwiązań w układzie wariantowym oraz na- stępnie wybór takiego z nich, za pomocą którego wyeliminuje się przyczyny powstania odchyleń wraz z opracowaniem metod uniemożliwiających ich po- nowne pojawienie się.

4. Ocena skuteczności działań doskonalących przez potwierdzenie, że zarówno problem, jak i przyczyny jego powstania zostały ostatecznie usunięte, wraz z oszacowaniem możliwości wykorzystania wypracowanego rozwiązania w innych obszarach organizacji.

Podstawą do przeprowadzenia działań doskonalących powinny być informacje traktowane jako dane wejściowe do procesu doskonalenia. Są to np.: wyniki walida- cji, osiągane wskaźniki efektywności procesów, wskaźniki finansowe, dane z samo- oceny, doświadczenia pracowników, dane dotyczące rozwoju wyrobu i serwisu¹⁸.

Przed rozpoczęciem każdego przedsięwzięcia doskonalenia procesów trzeba od- powiedzieć na następujące pytania¹⁹:

• Jaki ma być zakres doskonalonego procesu?

• Czy należy analizować stan obecny?

• Jeśli tak, to jaka ma być głębokość analizy?

Usprawnienie procesów polega na wprowadzaniu odcinkowych zmian do pro- cedur realizacji, w celu zwiększenia ich efektywności, wydajności i elastyczności. Poziomy zakres tej formy jest zazwyczaj stosunkowo wąski, w związku z czym zmiany mają ograniczony charakter i zazwyczaj nie naruszają istniejących struktur organizacyjnych.

W usprawnianiu procesów punktem wyjścia jest stan istniejący. Analizie stanu obecnego poświęcana jest bardzo duża uwaga, ponieważ z jego usterek wynikają możliwości usprawnień. W jednym z przedsiębiorstw realizowano przedsięwzięcie usprawniania procesów biznesowych. Zaangażowano firmę konsultingową, prze- szkolono zespoły, przez kilka miesięcy mapowano istniejące procesy biznesowe. Rezultat wysiłków był tymczasem skromny. Wprowadzono zmianę formularza jed- nego dokumentu, dzięki której na jednym stanowisku pracy uniknięto zbędnego przepisywania danych²⁰.

¹⁸ Ibidem.

¹⁹ G. B. Gruchman, Uwarunkowania analizy stanu obecnego w trakcie doskonalenia procesów biznesowych, http://www.gruchman.pl/20002002/analysis.html z 5.01.08.

^{128 20} Ibidem.

W latach 2005–2006 przeprowadzono badania dotyczące identyfikacji istnieją- cego stanu w zakresie metod doskonalenia procesów wykorzystywanych w pol- skich przedsiębiorstwach²¹. Postępowaniem badawczym objęto 200 podmiotów, przy czym za kryterium doboru uznano wielkość organizacji. Kwestionariusz an- kietowy został skierowany do czterech grup organizacji o takiej samej populacji (li- czącej 50 podmiotów): 1) mikroprzedsiębiorstw, 2) przedsiębiorstw małych, 3) przedsiębiorstw średnich, 4) przedsiębiorstw dużych. Odpowiedzi na wysłany kwe- stionariusz ankietowy uzyskano od 46 podmiotów. Największą zwrotność ankiet odnotowano w grupie dużych przedsiębiorstw (40%), w odniesieniu do przedsię- biorstw średnich i małych zwrotność była przeciętna i kształtowała się na zbliżo- nym poziomie (odpowiednio 22% i 18%), natomiast najmniejszą zwrotnością kwe- stionariuszy charakteryzowała się grupa mikroprzedsiębiorstw (12%)²².

Zaproponowano także model macierzy metod doskonalenia procesów w organi- zacji definiującej cztery możliwe sposoby podnoszenia efektywności procesów.

Przeprowadzone postępowanie badawcze potwierdziło zależność pomiędzy po- ziomem podejmowanych działań nakierowanych na doskonalenie procesów a wiel- kością przedsiębiorstwa²³.

²¹ S. Cyfert, Doskonalenie procesów w polskich przedsiębiorstwach, MANAGEMENT FORUM 2020 Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego, http://www.sgh.waw.pl/kate- dry/ktz/mf2020/referaty/, Doskonalenie procesów w polskich przedsiębiorstwach – praca naukowa fi- nansowana ze środków budżetowych na naukę w latach 2005–2006, jako projekt badawczy nr 1 H02D024 28.

²² Ibidem.

²³ Ibidem.

129

Przeprowadzone badania wskazywały na wykształcenie się luki niedoboru w za- kresie metod doskonalenia procesów. Wykorzystywana w polskich przedsiębior- stwach metodyka doskonalenia procesów nakierowana jest przede wszystkim na re- alizację działań związanych z podnoszeniem efektywności pojedynczego procesu, przy zastosowaniu kryterium pojedynczego celu, wyprowadzonego ze strategii (43% wskazań).

Realizację działań nakierowanych na strategiczne doskonalenie procesu, zatem działań związanych z podnoszeniem efektywności pojedynczego procesu, w opar- ciu o przyjętą opcję strategiczną zadeklarowało 31% badanych przedsiębiorstw. Operacyjne doskonalenie architektury procesów związane z podnoszeniem efek- tywności wszystkich procesów w organizacji w oparciu o kryterium pojedynczego celu, wyprowadzonego ze strategii, względnie wynikającego z konkretnej dysfunk- cji systemu zarządzania, wykorzystywane jest w 24% organizacji. Zaledwie 2% ba- danych przedsiębiorstw zadeklarowało doskonalenie architektury procesów w spo- sób kompleksowy, z perspektywy realizowanej opcji strategicznej. Przeprowadzo- ne badania wskazują na niski poziom dojrzałości procesowej polskich przedsiębiorstw.

Wzrost efektywności jest dla większości przedsiębiorstw istotnym wymogiem konkurencyjności. Poprawa wyników jest wynikiem dobrej organizacji procesów i wiarygodnych informacji o parametrach przebiegu procesów. W wielu przedsię- biorstwach wykorzystujących podejście procesowe tworzone są modele procesów zawierających mierniki efektywności, ale w praktyce nie stanowią one przedmiotu oceny i rozliczenia, a zatem nie wywierają istotnego wpływu na zarządzanie.

130