
- •ZarZądZanie procesami biZnesowymi w prZedsiębiorstwie agnieszka bitkowska ZarZądZanie procesami biZnesowymi w prZedsiębiorstwie
- •Vizja press & it
- •Spis treści
- •Część I Podejście procesowe w przedsiębiorstwie RozdzIał 1. KonCepCja PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo w pRzEdSIębIoRstwie
- •PRzESłanKi PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo w zaRządzanIu
- •EWoluCja PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •PierwSza fala PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •DRuga fala PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •TRzEcIa fala PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •ORiEnTaCja funKCjonalna I pRoCeSoWa w zaRządzanIu oRganIzaCją
- •SpeCyfIKa PodEjŚcIa pRoCeSoWEgo
- •RozdzIał 2. PodEjŚcie pRoCeSoWe w WybRanyCh KonCepCjaCh zaRządzanIa
- •ChaRaKteRySTyKa pRoCeSoWyCh KonCepCjI I meTod zaRządzanIa
- •AnalIza łańCuCha WaRToŚci
- •BuSInEss pRoCess reEngInEerIng
- •ToTal QualITy ManagEmEnT
- •GRuPa loToS s.A.
- •BEnChMaRkIng
- •W oparciu o kryterium wzorca:
- •W oparciu o kryterium przedmiotu:
- •OuTSouRcIng
- •ZaRządzanIe pRzEz WaRToŚć
- •RozdzIał 3. ChaRaKteRySTyKa pRoCeSóW bIznESoWyCh w pRzEdSIębIoRstwie
- •DEfInICja I speCyfIKa pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •KlaSyfIKaCja pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •MIaRy pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •3.4. STandaRyzaCja pRoCeSóW
- •RozdzIał 4. KonCepCja zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •PojęCie I isToTa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •StRuKTuRa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •IdEnTyfIKaCja pRoCeSóW
- •ModEloWanIe pRoCeSóW
- •WpRoWadzEnIe pRoCeSóW
- •ConTRollIng pRoCeSóW (kieRoWanIe pRoCeSaMi)
- •WybRanE meTodyKi zaRządzanIa pRzEdSIębIoRstwem PoPRzEz pRoCeSy
- •SzanSe I zagRożEnIa zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •RozdzIał 5.
- •IdEnTyfIKaCja pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •IsToTa I założEnIa IdEnTyfIKaCjI pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •PlaCóWKa Służby zdRoWIa
- •UWaRunKoWanIa IdEnTyfIKaCjI pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •PRoCeSy bIznESoWe w banKu
- •RozdzIał 6. ModEloWanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •ZałożEnIa ModEloWanIa pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •UWaRunKoWanIa ModEloWanIa pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •SySteMy InfoRMaTyCznE do ModEloWanIa pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •RozdzIał 7. WdRażanIe I ConTRollIng pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •WdRażanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •GRuPa loToS s.A.
- •VaTtEnfall hEaT Poland
- •IsToTa ConTRollIngu pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •MonIToRoWanIe I RaPoRToWanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •DoSKonalEnIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
- •RozdzIał 8. SySteMy InfoRMaTyCznE wspieRająCe zaRządzanIe pRoCeSaMi
- •EWoluCja SySteMóW InfoRMaTyCznyCh wspieRająCyCh zaRządzanIe pRoCeSaMi
- •BPm na świecie
- •BPm w PolSce
- •SySteMy InfoRMaTyCznE w zaRządzanIu pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •PRoCeSoWe huRToWnIe danyCh
- •Część III Uwarunkowania zarządzania
- •RozdzIał 9. KonCepCja stRuKTuRy oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
- •ORganIzaCja zoRiEnToWana na pRoCeSy
- •PRojEkToWanIe oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
- •Etap 1. Określenie celu działania organizacji
- •Etap 2. Identyfikacja procesów w obszarze megaprocesów wyróżnionych kry- terium klienta (odbiorcy)
- •Etap 3. Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych – stworzenie map procesów
- •EWoluCja w kieRunKu oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
- •DojRzałoŚć pRoCeSoWa oRganIzaCjI
- •Poziom 0. Brak świadomości procesowej
- •Poziom 1. Uświadamianie potrzeby podejścia procesowego
- •Poziom 2. Identyfikowanie I dokumentowanie procesów
- •Poziom 3. Pomiar I ewidencja wyników procesów
- •Poziom 4. Planowanie I kontrolowanie procesów
- •Poziom 5. Systematyczne usprawnianie procesów
- •Poziom 6. Zarządzanie procesami
- •RozdzIał 10. SPołECznE aSpekTy zaRządzanIa pRoCeSaMi bIznESoWyMi
- •WybRanE aSpekTy zaRządzanIa zaSobaMi ludzKimi w oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
- •DobóR pRaCoWnIKóW
- •OCEna pRaCoWnIKa
- •WynagRodzEnIe
- •MoTyWoWanIe
- •RozWój pRaCoWnIKóW
- •Rola WłaŚciciEla pRoCeSu I pRaCy zEsPołoWEj
- •KulTuRa oRganIzaCjI pRoCeSoWEj
MonIToRoWanIe I RaPoRToWanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh
Zakres procesów, które firma będzie monitorować, powinien zależeć od tego, na ile silny jest wpływ poszczególnych procesów na realizację celów firmy, a więc:
10 A. G. Rummler, A. P. Branche, op. cit., s. 179.
11 Ibidem.
123
Na ile działania w procesie przyczyniają się do wytworzenia wartości w firmie?
Jakie przełożenie na wyniki firmy ma proces?
Jaki jest udział przychodów / kosztów generowanych przez proces?
Jakie ryzyko operacyjne / finansowe dla firmy związane jest z realizacją pro- cesu?
Jak proces wpływa na satysfakcję klienta i utrzymanie klientów w firmie?
W jakim stopniu proces decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy? Właściwa implementacja monitoringu procesów jest zadaniem niełatwym, eta-
powym i wymagającym dobrego przygotowania. To złożone działanie wymaga opracowania, a także wdrożenia wielu procedur wewnętrznych, integrowania celów różnych działów oraz wyodrębnienia i likwidacji najsłabszych ogniw organizacji, tzw. wąskich gardeł.
Dużym problemem, zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, jest zagadnienie monitorowania procesów. Podczas audytów wewnętrznych właści- ciele procesów nie zawsze wiedzą, jak monitorowany jest ich proces12.
Przedsiębiorstwa z różnych branż są coraz bardziej zainteresowane monitoro- waniem działań biznesowych w czasie rzeczywistym – wynika to z sondażu firmy IDS Scheer13.
Monitorowanie procesów pozwala na szybkie wykrywanie problemów i prze- ciwdziałanie im, ułatwia także analizę kosztów, jest istotnym narzędziem poprawy efektywności operacyjnej przedsiębiorstw.
Firma przekłada cele strategiczne na cele w poszczególnych obszarach opera- cyjnych, jednocześnie przekładając je na cele procesów. Takie podejście do wyzna- czania mierników efektywności procesów pozwala skoncentrować uwagę na proce- sach o największym wpływie na cele organizacji, zidentyfikować całkowicie nowe procesy, które firma musi uruchomić.
W wyborze priorytetów dla procesów powinni uczestniczyć właściciele proce- sów. Osoby, które znają przebieg oraz znaczenie procesów dla firmy, odpowiadają za realizację celów biznesowych, monitorują i koordynują realizację całego proce- su, mają przełożenie na uczestników procesów w każdym etapie realizacji14.
12 K. Sołtys, P. Ubych, A. Wierzbic, Wymagania normy ISO 9001:2000 – obserwacje w obszarze rozdziału 4. System zarządzania jakością, ,,Zarządzanie jakością”, nr 2/2005, www.zj.com.pl.
13 Na pytania firmy badawczej Dr. Bergmann/Dr. Rohde & Consulting GmbH (BRCG) odpowie- działo ok. 100 firm z branży telekomunikacyjnej, przedsiębiorstw użyteczności publicznej, bankowo- ści oraz firm zajmujących się transportem lub logistyką. Ankieta koncentrowała się na procesach biz- nesowych w zakresie przetwarzania zleceń, zarządzania usługami i fakturowania – http://www.ids-
-scheer.pl/pl/Aktualno%C5%9Bci/Ronie_popyt_na_narzdzia_klasy_BPM/93875.html?referer=4778 3 z dn. 10.01.08.
14 M. Piechowiak-Naróg, Pomiar procesów w firmie, „Miesięcznik Ubezpieczeniowy”, czerwiec
124 2006.
Jedna z firm ubezpieczeniowych sklasyfikowała i opisała swoje procesy bizne- sowe w celu wdrożenia usprawnień, które pozwoliłyby podnieść efektywność dzia- łalności operacyjnej. Zebrane informacje ułatwiły firmie spojrzenie na działalność nie poprzez funkcje wykonywane w wybranych jednostkach operacyjnych, lecz w perspektywie zależności przyczynowo-skutkowych między działaniami w prze- kroju organizacji oraz wartości, które poszczególne działania wnoszą do procesu i jego rezultatów. Do takiej oceny wymagane było określenie wymiernych kryte- riów efektywności procesów.
Najwyższy priorytet miały kryteria dotyczące satysfakcji klientów oraz kosztów procesu. Jednym z kryteriów istotnych dla klienta był średni czas likwidacji szko- dy. Analiza wykazała, że w 20% przypadków likwidacja szkody trwała ponad mie- siąc (w innych firmach od 1 do 3 tygodni). Wynikało to m.in. stąd, że średnio 10% dokumentacji, będącej podstawą likwidacji szkody, było niekompletne lub zawie- rało błędy i musiało przejść kilka etapów akceptacji. Po wdrożeniu usprawnień, po- legających na ograniczeniu etapów kontroli oraz wprowadzeniu kompleksowej we- ryfikacji dokumentacji tuż po przyjęciu, udało się w 80% przypadków skrócić czas likwidacji szkody do 11 dni, w 20% – do 15 dni. Błędy w dokumentacji zmniejszo- no do poziomu 2%15.
Innym istotnym kryterium oceny procesów był koszt ich realizacji. Przykłado- wo, zlecenie na zewnątrz procesu masowych wydruków pozwoliło obniżyć koszty realizacji procesów o 7%16. Monitorowanie mierników wymaga wdrożenia syste- mu informatycznego do raportowania i analiz.
Największe problemy związane z raportowaniem mierników dotyczą:
braku systematycznego pomiaru mierników procesu;
jakości danych;
czasu pozyskania informacji;
kosztów pozyskania informacji.
Mierniki procesów powinny być automatycznie pozyskiwane z systemów infor- matycznych przedsiębiorstwa. Przykładem systemu informatycznego wspierające- go controlling procesów jest Prometriq Business Process Controller, który umożli- wia monitorowanie operacyjnych mierników procesów biznesowych i ich wpływu na wyniki i cele strategiczne firmy. System elastycznie współpracuje z innymi sys- temami informatycznymi (rysunek 41).
Prometriq Business Process Controller umożliwia równoczesne monitorowanie takich podstawowych mierników procesu, jak czas, koszt, jakość i ilość. Głównym modułem Prometriq Business Process Controller jest baza danych zasilana z syste-
15 Ibidem.
16 Ibidem.
125
Tabela 39. Korzyści z raportów dla organizacji
-
Korzyści dla zarządu
bezpośredni związek z kluczowymi procesami i celami firmy,
możliwość przeglądania danych na wielu poziomach szczegółowości,
powiązanie kluczowych parametrów efektywności z systemem wynagrodzeń,
poprawa wyników dzięki usprawnieniu obiegu informacji i systemu motywacyjnego.
Korzyści dla menedżerów i pracowników
dostęp do informacji o wynikach działań operacyjnych mających bezpośredni wpływ na rezultaty pracy i oceny osób za nie odpowiedzialnych.
Korzyści dla działu Controllingu
pełna zgodność z misją controllingu, jaką jest dostarczanie kadrze kierowniczej informa- cji wspierających proces zarządzania.
Korzyści dla działu Personalnego
wiedza dotycząca dokonań poszczególnych pracowników, która może być wykorzysta- na do optymalizacji programów szkoleniowych oraz planowania ścieżek karier.
Korzyści dla działu IT
lepsze wykorzystanie już zrealizowanych i planowanych inwestycji informatycznych (systemy transakcyjne, hurtownie danych, system do raportowania i obiegu informacji).
Źródło: Opracowanie własne.
126
mów informatycznych obsługujących procesy biznesowe firmy. Struktura bazy jest odwzorowaniem modelu procesów, dzięki czemu system elastycznie dopasowuje się do zmian w przebiegu procesów przez strukturę organizacyjną oraz zmian sa- mej struktury. Architektura bazy danych umożliwia również jej elastyczną rozbu- dowę w miarę rozwoju potrzeb funkcjonalnych, takich jak monitoring kosztów, efektywności, czasu, ryzyka itd. Monitorowanie i analizę wyników umożliwia mo- duł raportujący – jest to integralna część Prometriq Business Process Controller.