Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Bitkowska-Zarzadzanie-procesami-biznesowymi (1)...docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.07.2025
Размер:
8.22 Mб
Скачать
    1. MonIToRoWanIe I RaPoRToWanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh

Zakres procesów, które firma będzie monitorować, powinien zależeć od tego, na ile silny jest wpływ poszczególnych procesów na realizację celów firmy, a więc:

10 A. G. Rummler, A. P. Branche, op. cit., s. 179.

11 Ibidem.

123

  • Na ile działania w procesie przyczyniają się do wytworzenia wartości w firmie?

  • Jakie przełożenie na wyniki firmy ma proces?

  • Jaki jest udział przychodów / kosztów generowanych przez proces?

  • Jakie ryzyko operacyjne / finansowe dla firmy związane jest z realizacją pro- cesu?

  • Jak proces wpływa na satysfakcję klienta i utrzymanie klientów w firmie?

  • W jakim stopniu proces decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy? Właściwa implementacja monitoringu procesów jest zadaniem niełatwym, eta-

powym i wymagającym dobrego przygotowania. To złożone działanie wymaga opracowania, a także wdrożenia wielu procedur wewnętrznych, integrowania celów różnych działów oraz wyodrębnienia i likwidacji najsłabszych ogniw organizacji, tzw. wąskich gardeł.

Dużym problemem, zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, jest zagadnienie monitorowania procesów. Podczas audytów wewnętrznych właści- ciele procesów nie zawsze wiedzą, jak monitorowany jest ich proces12.

Przedsiębiorstwa z różnych branż są coraz bardziej zainteresowane monitoro- waniem działań biznesowych w czasie rzeczywistym – wynika to z sondażu firmy IDS Scheer13.

Monitorowanie procesów pozwala na szybkie wykrywanie problemów i prze- ciwdziałanie im, ułatwia także analizę kosztów, jest istotnym narzędziem poprawy efektywności operacyjnej przedsiębiorstw.

Firma przekłada cele strategiczne na cele w poszczególnych obszarach opera- cyjnych, jednocześnie przekładając je na cele procesów. Takie podejście do wyzna- czania mierników efektywności procesów pozwala skoncentrować uwagę na proce- sach o największym wpływie na cele organizacji, zidentyfikować całkowicie nowe procesy, które firma musi uruchomić.

W wyborze priorytetów dla procesów powinni uczestniczyć właściciele proce- sów. Osoby, które znają przebieg oraz znaczenie procesów dla firmy, odpowiadają za realizację celów biznesowych, monitorują i koordynują realizację całego proce- su, mają przełożenie na uczestników procesów w każdym etapie realizacji14.

12 K. Sołtys, P. Ubych, A. Wierzbic, Wymagania normy ISO 9001:2000 obserwacje w obszarze rozdziału 4. System zarządzania jakością, ,,Zarządzanie jakością”, nr 2/2005, www.zj.com.pl.

13 Na pytania firmy badawczej Dr. Bergmann/Dr. Rohde & Consulting GmbH (BRCG) odpowie- działo ok. 100 firm z branży telekomunikacyjnej, przedsiębiorstw użyteczności publicznej, bankowo- ści oraz firm zajmujących się transportem lub logistyką. Ankieta koncentrowała się na procesach biz- nesowych w zakresie przetwarzania zleceń, zarządzania usługami i fakturowania – http://www.ids-

-scheer.pl/pl/Aktualno%C5%9Bci/Ronie_popyt_na_narzdzia_klasy_BPM/93875.html?referer=4778 3 z dn. 10.01.08.

14 M. Piechowiak-Naróg, Pomiar procesów w firmie, Miesięcznik Ubezpieczeniowy”, czerwiec

124 2006.

Jedna z firm ubezpieczeniowych sklasyfikowała i opisała swoje procesy bizne- sowe w celu wdrożenia usprawnień, które pozwoliłyby podnieść efektywność dzia- łalności operacyjnej. Zebrane informacje ułatwiły firmie spojrzenie na działalność nie poprzez funkcje wykonywane w wybranych jednostkach operacyjnych, lecz w perspektywie zależności przyczynowo-skutkowych między działaniami w prze- kroju organizacji oraz wartości, które poszczególne działania wnoszą do procesu i jego rezultatów. Do takiej oceny wymagane było określenie wymiernych kryte- riów efektywności procesów.

Najwyższy priorytet miały kryteria dotyczące satysfakcji klientów oraz kosztów procesu. Jednym z kryteriów istotnych dla klienta był średni czas likwidacji szko- dy. Analiza wykazała, że w 20% przypadków likwidacja szkody trwała ponad mie- siąc (w innych firmach od 1 do 3 tygodni). Wynikało to m.in. stąd, że średnio 10% dokumentacji, będącej podstawą likwidacji szkody, było niekompletne lub zawie- rało błędy i musiało przejść kilka etapów akceptacji. Po wdrożeniu usprawnień, po- legających na ograniczeniu etapów kontroli oraz wprowadzeniu kompleksowej we- ryfikacji dokumentacji tuż po przyjęciu, udało się w 80% przypadków skrócić czas likwidacji szkody do 11 dni, w 20% – do 15 dni. Błędy w dokumentacji zmniejszo- no do poziomu 2%15.

Innym istotnym kryterium oceny procesów był koszt ich realizacji. Przykłado- wo, zlecenie na zewnątrz procesu masowych wydruków pozwoliło obniżyć koszty realizacji procesów o 7%16. Monitorowanie mierników wymaga wdrożenia syste- mu informatycznego do raportowania i analiz.

Największe problemy związane z raportowaniem mierników dotyczą:

  • braku systematycznego pomiaru mierników procesu;

  • jakości danych;

  • czasu pozyskania informacji;

  • kosztów pozyskania informacji.

Mierniki procesów powinny być automatycznie pozyskiwane z systemów infor- matycznych przedsiębiorstwa. Przykładem systemu informatycznego wspierające- go controlling procesów jest Prometriq Business Process Controller, który umożli- wia monitorowanie operacyjnych mierników procesów biznesowych i ich wpływu na wyniki i cele strategiczne firmy. System elastycznie współpracuje z innymi sys- temami informatycznymi (rysunek 41).

Prometriq Business Process Controller umożliwia równoczesne monitorowanie takich podstawowych mierników procesu, jak czas, koszt, jakość i ilość. Głównym modułem Prometriq Business Process Controller jest baza danych zasilana z syste-

15 Ibidem.

16 Ibidem.

125

Tabela 39. Korzyści z raportów dla organizacji

Korzyści dla zarządu

  • bezpośredni związek z kluczowymi procesami i celami firmy,

  • możliwość przeglądania danych na wielu poziomach szczegółowości,

  • powiązanie kluczowych parametrów efektywności z systemem wynagrodzeń,

  • poprawa wyników dzięki usprawnieniu obiegu informacji i systemu motywacyjnego.

Korzyści dla menedżerów i pracowników

  • dostęp do informacji o wynikach działań operacyjnych mających bezpośredni wpływ na rezultaty pracy i oceny osób za nie odpowiedzialnych.

Korzyści dla działu Controllingu

  • pełna zgodność z misją controllingu, jaką jest dostarczanie kadrze kierowniczej informa- cji wspierających proces zarządzania.

Korzyści dla działu Personalnego

  • wiedza dotycząca dokonań poszczególnych pracowników, która może być wykorzysta- na do optymalizacji programów szkoleniowych oraz planowania ścieżek karier.

Korzyści dla działu IT

  • lepsze wykorzystanie już zrealizowanych i planowanych inwestycji informatycznych (systemy transakcyjne, hurtownie danych, system do raportowania i obiegu informacji).

Źródło: Opracowanie własne.

126

mów informatycznych obsługujących procesy biznesowe firmy. Struktura bazy jest odwzorowaniem modelu procesów, dzięki czemu system elastycznie dopasowuje się do zmian w przebiegu procesów przez strukturę organizacyjną oraz zmian sa- mej struktury. Architektura bazy danych umożliwia również jej elastyczną rozbu- dowę w miarę rozwoju potrzeb funkcjonalnych, takich jak monitoring kosztów, efektywności, czasu, ryzyka itd. Monitorowanie i analizę wyników umożliwia mo- duł raportujący – jest to integralna część Prometriq Business Process Controller.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]