2. IsToTa ConTRollIngu pRoCeSóW bIznESoWyCh

Istotne zadanie, przed jakim stoi controlling procesów⁴, polega na gromadzeniu in- formacji dotyczących procesów przebiegających w firmie, a następnie ich uspraw- nianiu i podnoszeniu efektywności działania przedsiębiorstwa. A zatem wykorzy- stanie controllingu procesów umożliwia optymalne zarządzanie organizacją.

⁴ Controlling oznacza proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (R. Mann, E. Mayer, Controlling w twojej firmie, Cen- trum Kreowania Liderów, Skierniewice 1996, s. 9).

119

Celem controllingu procesów jest zebranie, analiza oraz dystrybucja istotnych i wiarygodnych informacji o sprawności operacyjnej przedsiębiorstwa po to, aby uczestnicy procesów – menedżerowie i pracownicy – mogli realizować swoje za- dania sprawniej.

Ocena zdolności procesów do dostarczania wyrobów i usług o pożądanych przez odbiorców charakterystykach może być dokonana przez pomiar kilku podsta- wowych atrybutów (parametrów) procesu, tj. koszt procesu, jakość procesu, czas realizacji procesu, elastyczność procesu, znaczenie dla organizacji lub klienta.

Jeżeli organizacja zorientowana jest na procesy, to musi posiadać mierniki oce- ny procesów. Można wyodrębnić dwie grupy kluczowych mierników w firmie. Pierwsza z nich będzie opierać się na tym, co jest ważne dla klienta. Miarą może tu być czas cyklu, dokładność czy też jakość. Druga grupa mierników to te, które de- finiuje się na potrzeby wewnętrzne samego przedsiębiorstwa. Dotyczą one kosztów procesu, wykorzystania majątku i innych, najczęściej finansowych aspektów⁵.

Głównym uzasadnieniem wprowadzenia mierników poszczególnych procesów jest to, że⁶:

• precyzują cele i zakres odpowiedzialności poszczególnych ogniw systemu;

• ułatwiają koncentrację na najważniejszych dla organizacji działaniach w celu tworzenia wartości dodanej dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych;

• pozostawiają swobodę wyboru sposobów działania, gdyż tworzą przestrzeń dla inwencji osoby odbierającej zasoby niezbędne do osiągania oczekiwanego poziomu rezultatów;

• są podstawą uzasadnionych ocen realizatorów, co obiektywizuje poziom gra- tyfikacji, jakim wyróżnia się ich w systemie wynagradzania;

• kształtują zachowania zmieniające kulturę organizacyjną.

Wybór odpowiednich mierników powinien wynikać z celów procesów, a te z ko- lei z celów założonych dla całego przedsiębiorstwa. Określając mierniki, należy określić także sposób prowadzenia pomiarów i zbierania danych.

System pomiarowy ma decydujący wpływ na zarządzanie efektywnością oraz ciągłe doskonalenie organizacji⁷.

Większość usprawnień procesów kończy się na rekomendacjach zmian w przed- siębiorstwie, jednakże rzadko towarzyszy im wdrożenie systemu pomiaru. Dostęp- ność do wyników pomiaru i monitorowania realizowanych procesów jest warun- kiem koniecznym zmiany postawy pracowników i ich sposobu realizacji zadań.

Aby dobrać odpowiednie mierniki do procesu należy zrozumieć przebieg i ele- menty procesu: cel, właściciela, klientów, produkty, dostawców, wejścia, wyjścia.

⁵ Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

⁶ P. Grajewski, op. cit. s. 88.

^{120 7} A. G., Rummler, A. P. Brache, op. cit., s. 171.

Tabela 37. Etapy kontroli procesów biznesowych

Mierzenie stanu rzeczywistego w obszarach objętych pomiarem.

Określenie odchyleń przez porównanie celów z wielkościami rzeczywiście osiągniętymi.

Ocena istotności odchylenia i analiza przyczyn odchyleń.

Opracowanie sposobów zaradczych niwelujących obecne odchylenia oraz zapobiegających ich wystąpieniu w przyszłości.

Pozyskiwanie informacji (zbieranie doświadczenia) dla przyszłości.

Źródło: Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

Identyfikacja obszaru pomiaru to pierwszy i niezbędny etap w dążeniu do optyma- lizacji działalności firmy z wykorzystaniem controllingu procesów. Efektywność zarządzania procesowego wymaga zrozumienia zależności między czynnościami oraz mechanizmu podejmowania decyzji⁸.

Kontrola wyników procesów (podprocesów) służy zabezpieczeniu osiągnięcia określonych dla nich celów przez wcześniejsze rozpoznawanie i korygowanie od- chyleń, a w konsekwencji wzrostowi skuteczności i efektywności procesów.

W kontroli bieżącej procesów, mierzy się w krótkich odstępach czasu wydajność procesu (podprocesu) w zakresie jego ustalonych parametrów i porównuje przyję- te wartości celów dla określonych mierników z wartościami rzeczywistymi. Jeśli występują odchylenia, to podejmuje się działania korygujące. Częstość pomiarów zależy głównie od zapotrzebowania na informacje dla celów decyzyjnych. Czas procesu, terminowość i jakość procesu może być mierzona w odstępach tygodnio- wych (dwutygodniowych), natomiast koszty procesu – w miesięcznych i kwartal- nych. Zadowolenie klienta należy mierzyć w większych odstępach czasu (klientów wewnętrznych np. co kwartał, a zewnętrznych w odstępach półrocznych czy nawet rocznych). Im krótsze są odstępy czasu między kolejnymi pomiarami, tym szybciej można reagować na odchylenia i tym bardziej intensywne są efekty uczenia się wprowadzania zmian do procesów⁹.

Obok bieżącej kontroli procesów może być wykorzystana, uzupełniająca ją, kontrola okresowa procesów. W kontroli okresowej sprawdza się wymogi i ramo- we warunki, od których zależy skuteczność i efektywność procesów.

Controlling procesów to monitorowanie wskaźników procesów biznesowych firmy. Ułatwia on menedżerom zarządzanie procesami biznesowymi poprzez pre- cyzyjne wskazanie celów, mierników i źródeł informacji o procesach oraz optymal- nego sposobu gromadzenia i dystrybucji tych informacji.

⁸ I. Borucińska, K. Babińska, BI+, czyli controlling procesów, ,,Controlling i Rachunkowość Za- rządcza” 2007, nr 4.

⁹ Procesy i projekty logistyczne, op. cit., s. 145.

121

Tabela 38. Etapy controllingu procesów

I faza – opis procesu	krok – uzgodnienie misji (celu) procesu, właściciela i klientów procesu, określe- nie produktów procesu krok – ustalenie granic i uczestników procesu, w tym jednostek organizacyjnych
II faza – przygotowanie pomiaru procesu (na tym etapie pojawiają się wytyczne względem systemu IT i motywacyjnego)	krok – uzgodnienie mierników jakości produktów procesu krok – wskazanie mierników efektywności procesu krok – ustalenie sposobu pomiaru (definicja źródeł informacji, odpowiedzialno- ści za pomiar, częstotliwości pomiaru) krok – opracowanie modelu raportowania (kto i jaką informacje dostaje – tabe- la: uczestnicy procesu / mierniki) krok – przygotowanie pierwszego raportu (stan mierników)
III faza – wyznaczanie celów bPM (plan zmiany)	model finansowy – symulacje wyznaczenie wartości oczekiwanych dla poszczególnych mierników, opracowa- nie projektu zmiany realizacji procesów (inicjatywy)
IV faza – wdrożenie zmiany (wykorzystanie systemu pomiaru do wdrożenia bPM)	wdrożenie systemu IT i pomiar pierwszych wartości wdrożenie motywacyjnego systemu oceny (identyfikacja odpowiedzialności uczestników procesu – system motywacyjny w oparciu o identyfikację odpowie- dzialności uczestników procesu) szkolenia: kompetencje uczestników procesu, narzędzia pracy zespołowej stosowanie FMEA i innych metod usprawnienia procesu i pomiaru procesu (spo- tkania kontrolne, analizy)

Źródło: Metodyka i przebieg wdrożenia controllingu procesów, Seminarium Controlling Procesów, Warszawa, 15 marca 2007.

Controlling procesów może dotyczyć całej firmy lub tylko wybranych, kluczo- wych dla jej sukcesu procesów. Podstawową zaletą każdego systemu mierzenia efektywności jest fakt, że wprowadzenie mierników silnie motywuje.

Korzyści z wdrożenia controllingu procesów są następujące:

• monitorowanie kluczowych wskaźników jakości i wydajności procesów biz- nesowych;

• kontrola kosztów na poziomie procesów w kontekście klientów czy produktów;

• podstawa do oceny inicjatyw projektowych w ramach realizowanych proce- sów biznesowych;

122 • podstawa do budowy systemu motywacyjnego pracowników.

Bez pomiarów menedżerowie nie mają podstaw do¹⁰:

• przekazywania szczegółowych wymagań wobec podwładnych;

• poznania sposobu funkcjonowania organizacji;

• znalezienie miejsc, gdzie nie są realizowane cele, dokonania analizy przyczyn takiego stanu i jego poprawy;

• przekazywania informacji zwrotnej opartej na porównywaniu rzeczywistych wyników ze standardami;

• oceny i nagradzania pracowników;

• podejmowana decyzji pozwalających na efektywne zarządzanie zasobami, for- mułowanie planów, terminarzy, procedur oraz zaprojektowanie optymalnej struktury.

Bez pomiarów pracownicy na wszystkich szczeblach struktury¹¹:

• nie wiedzą, czego się od nich oczekuje;

• nie mają podstaw do monitorowania wyników swojej pracy i jej poprawy;

• nie mają podstaw do znalezienia obszarów, gdzie jest jeszcze możliwe podnie- sienie efektywności.

Konieczne jest zdefiniowanie krytycznych parametrów rezultatów procesów z punktu widzenia klienta (wewnętrznego, zewnętrznego) oraz opracowanie syste- mu monitorowania mierników efektywności procesów. System ten powinien być zaimplementowany w postaci rozwiązania informatycznego ze zdefiniowanymi pa- rametrami: źródła danych, częstotliwość pomiaru danych, odpowiedzialność za po- miar. Zatem niezbędne narzędzia wspierające realizację controllingu procesów sta- nowią systemy informatyczne.

Dzięki narzędziom do controllingu procesów firma może dowiedzieć się nie tyl- ko o pracochłonności czy koszcie poszczególnych operacji w danym procesie, lecz także o tym, jak zmiany w tym procesie wpłyną na inne procesy, np. na ich koszt. Każdy proces jest powiązany z innymi, więc zmiana w jednym procesie modyfiku- jąca wybrany parametr kosztowy w określonym miejscu, może zasadniczo zmienić koszty w innym procesie.