VaTtEnfall hEaT Poland
Jednym z przedsiębiorstw, w którym wdrożono podejście procesowe jest Vattenfall Heat Poland. Vattenfall Heat Poland (do 2005 Elektrociepłownie Warszawskie S.A.) to największy producent energii cieplnej w Polsce, od 1999 roku w ramach szwedzkiej grupy Vattenfall AB, jednego z największych inwestorów w polskim sektorze energetycznym. Grupę Vattenfall AB reprezentuje w Polsce Grupa Bizne- sowa Vattenfall Poland, która oprócz Vattenfall Heat Poland nadzoruje działalność Vattenfall Distribution Poland i Vattenfall Sales Poland. W skład Vattenfall Heat Poland wchodzi pięć zakładów produkcyjnych: EC Siekierki, EC Pruszków, EC Kawęczyn, EC Żerań oraz Ciepłownia Wola.
Po dołączeniu do grupy Vattenfall rozpoczęły się istotne zmiany w strukturze or- ganizacyjnej oraz majątkowej firmy. Ze struktur firmy wydzielone zostały obszary niezwiązane z podstawowym profilem elektrociepłowni, jakim jest produkcja cie-
117
pła i energii elektrycznej. W ten sposób uporządkowano podstawowe zakresy dzia- łalności firmy, co pozwoliło, w krótkim czasie, na poprawę wyników finansowych spółki. W kolejnym etapie wprowadzono nowoczesne narzędzie zarządzania – Stra- tegiczną Kartę Wyników, co z kolei pozwoliło na usystematyzowanie strategii fir- my, zdefiniowanie konkretnych celów strategicznych i wskazanie odpowiedzialno- ści za ich realizację, a w konsekwencji przyczyniło się do dalszego wzrostu efek- tywności firmy.
Jednak kierownictwo firmy nie poprzestało na tych działaniach i dalej szukało sposobów na podniesienie efektywności spółki, aby móc sprostać bardzo ambitnym wymaganiom inwestora. Podstawowe pytanie zadawane wówczas przez Zarząd brzmiało: jak podnieść efektywność funkcjonowania organizacji, gdy proste rezer- wy wzrostu zostały już w znacznej mierze wyczerpane? Odpowiedź na to pytanie wymagała zgłębienia problemów na poziomie bardziej operacyjnym. Postanowio- no przyjrzeć się bliżej realizowanym w firmie procesom oraz wdrożyć koncepcję zarządzania procesami, która pozwoliłaby na dalsze usprawnienia firmy.
Kompleksowe podejście zakładało przygotowanie podstaw umożliwiających znaczne usprawnienia na poziomie operacyjnym Vattenfall. W pierwszej kolejności dokonano identyfikacji istniejących w przedsiębiorstwie procesów i ich wzajem- nych powiązań oraz wskazano powiązania pomiędzy procesami a strukturą organi- zacyjną. Zidentyfikowane procesy oraz podstawowe powiązania pomiędzy nimi zostały zapisane w postaci mapy procesów, na której również wskazano właściciel- stwo / uczestnictwo poszczególnych jednostek organizacyjnych w tych procesach. W końcowej fazie tego etapu prac zostały również zidentyfikowane procesy / gru- py procesów o największym potencjale usprawnień.
Na dalszym etapie do przykładowej analizy i optymalizacji wybrano proces o największym potencjale usprawnienia. W wyniku prac nad tym procesem przy- gotowano szczegółowe mapy przebiegu podprocesów wchodzących w jego skład, zdefiniowano mierniki procesu oraz określono ich wartości wyjściowe, jak również wypracowano zmiany w procesie, mające na celu podniesienie jego efektywności i obniżenie kosztów realizacji. Prace te prowadzone były w taki sposób, aby po za- kończeniu współpracy z konsultantami, pracownicy Vattenfall mogli samodzielnie realizować kolejne projekty usprawniające procesy.
Obecnie w analogiczny sposób przeprowadzane są prace nad analizą i uspraw- nieniem kolejnych procesów – w dużej mierze realizowane już samodzielnie przez przeszkolonych pracowników Vattenfall.
W wyniku prac projektowych uzyskano:
świadomość i przejrzystość przebiegu procesów w organizacji;
118 • wzmocnienie kultury współpracy pomiędzy jednostkami organizacyjnymi;
wyjaśnienie nieefektywności oraz kwestii spornych istniejących na stykach jednostek;
zrozumienie wkładu poszczególnych jednostek w realizację celów procesu;
uruchomienie ukrytych w organizacji rezerw wzrostu efektywności operacyjnej;
usprawnienie jednego z kluczowych procesów przedsiębiorstwa;
identyfikację nieefektywności w procesach i podjęcie działań usprawniających (łącznie z inwestycjami).