RozdzIał 7. WdRażanIe I ConTRollIng pRoCeSóW bIznESoWyCh

1. WdRażanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh

Przedsiębiorstwa, w których wdraża się rozwiązania zorientowane na zarządzanie procesami bardzo często nie przywiązują wagi do znaczenia zmian strukturalnych. Organizacje działające zgodnie z podejściem funkcjonalnym nakładają na istnieją- ce struktury nowe rozwiązania ukierunkowane na procesy. Istnieje tymczasem za- sadnicza rozbieżność między funkcjonowaniem organizacji procesowej a konstruk- cją struktur funkcjonalnych. Rozbieżność ta polega na¹:

• pionowej koncentracji zasobów w strukturze funkcjonalnej i poziomym ukie- runkowaniu działań w układach organizacji procesowej;

• koordynacji wymuszanej przez silny układ hierarchiczny, charakterystyczny dla organizacji funkcjonalnej, i na koordynacji poziomej, wymuszanej przez sekwencyjny przebieg poszczególnych operacji w zidentyfikowanych proce- sach;

• optymalizacji działań ze względu na cele zatrudnionych specjalistów, grupo- wanych według kryterium rodzaju zadań, co jest charakterystyczne dla organi- zacji funkcjonalnej, i na optymalizacji ze względu na efekt procesu ujęty z per- spektywy klienta zewnętrznego i wewnętrznego w organizacji procesowej;

• braku możliwości negocjowania oczekiwanych efektów pracy wewnętrznych obszarów działania w organizacji funkcjonalnej i na opanowaniu takiej umie- jętności w warunkach działania organizacji procesowej;

• ukierunkowaniu oddziaływania zarówno systemów motywacyjnych na awans pionowy w organizacji funkcjonalnej, jak i motywatorów w kierunku zdoby- wania kompetencji i umiejętności do wykonywania szerokiego zakresu opera- cji w procesach organizacji procesowej.

¹ P. Grajewski, op. cit., s. 156.

113

W przeprowadzonych badaniach G. Krzos, M. Przybyła² wskazują na czynniki determinujące wdrożenie zarządzania procesami w przedsiębiorstwie. Należą do nich:

• zasoby organizacji, w tym głównie zasoby finansowe i kadrowe;

• know-how związane z implementacją procesów;

• pozycja konkurencyjna firmy;

• atrakcyjność sektora.

Rysunek 38. Kluczowe czynniki determinujące implementowanie zarządzania procesowego

Przedsiębiorstwo	otoczenie
	pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa	fazy życia sektora
Know-how	Strategia wzrostu sprawności organizacji dzięki implementacji zarządzania proce- sowego.
Zasoby przedsiębiorstwa

Źródło: G. Krzos, M. Przybyła, Identyfikacja czynników zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu (red. M. Romanowska, M. Trocki), t. 1., SGH, Warszawa 2004.

Ponadto autorzy badań wskazują na inne czynniki wspierające wdrożenie zarzą- dzania procesami. Należą do nich:

• procesowa i płaska struktura organizacyjna;

• praca zespołowa;

• technologia informatyczna;

• zorientowanie działań firmy i jej pracowników na potrzeby klienta.

Bardzo istotna jest świadomość procesowa wśród kadry zarządzającej, aw szczególności menedżerów niższego szczebla zarządzania. Zmiana w kierunku procesów ma charakter generacyjny. Wielu menedżerów niezadowolonych z pozio- mu efektywności funkcjonowania swoich organizacji, po zapoznaniu się z ideą działania organizacji procesowej, wyraża entuzjazm i chce wdrożyć ją w życie. Podkreśla się najczęściej następujące zalety tego rozwiązania³:

• Lepszy niż konwencjonalny opis działania organizacji – istnieją wyraźnie określone dynamiczne charakterystyki systemu.

• Większa możliwość oceny i wpływania na efektywność działania całej organi- zacji, a zwłaszcza jej wyraźnie wyodrębnionych części (procesów). Daje to efekt możliwości poprawy efektywności działania w trakcie tworzenia produk- tu, a nie tylko w wybranych miejscach pomiaru czy wręcz na końcu procesu.

• Procesowy opis działania organizacji ułatwia pracownikom odkrywanie drogi skutecznego działania (proces referencyjny) z równoległą, optymistyczną per-

² G. Krzos, M. Przybyła, Identyfikacja czynników zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie

[w:] Podejście procesowe w zarządzaniu (red. M. Romanowska, M. Trocki), t. 1., SGH, Warszawa 2004.

^{114 3} P. Grajewski, op. cit., s. 188.

spektywą własnego wpływu na osiągane efekty (oczekiwana możliwość od- działywania na zmianę przebiegu procesu).

• Większa przewidywalność zachowań pracowników silnie motywowanych do osiągania efektów we wszystkich obszarach działania organizacji, a nie tylko w tych, które są weryfikowane według oczekiwań klientów zewnętrznych.

• Potencjalnie duża możliwość ograniczenia kosztów działania organizacji dzię- ki bardzo elastycznym formom wykorzystania wszystkich, a zwłaszcza ludz- kich, zasobów przedsiębiorstwa.

• Znacznie wyższy niż w funkcjonalnej, klasycznie skonfigurowanej, organiza- cji poziom elastyczności działania, osiągany potencjalnie dzięki wysokiemu poziomowi reagowania systemu organizacji procesowej na oczekiwania klien- tów. Praktycznie klient, odbiorca rezultatu działania organizacji, sam definiu- je efekt, jaki chce kupić, i tym samym ostatecznie go aprobuje.

• Potencjalnie pozytywny wpływ procesowego systemu organizacyjnego na uczenie się i rozwój zarówno pracowników, jak i całej organizacji (w dużym stopniu uzależniony od pracowników i wsparcia firmy).

Ponadto wdrażanie zarządzania procesami napotyka na wiele barier i trudności.

Tabela 36. Bariery wdrażania zarządzania procesami

Wysoki koszt związany z opracowaniem koncepcji organizacji procesowej, z reguły przy wsparciu firm kon- sultingowych, stosujących na ogół konwencje dostosowujące projekty do istniejących rozwiązań informa- tycznych.

Obawa (z reguły menedżerów i właścicieli) przed utratą kontroli i wpływu na decyzje dotyczące alokacji róż- nych zasobów, głównie środków finansowych, jako skutek wysokiego poziomu upełnomocnienia realizato- rów operacji w procesach.

Przekonanie o braku współmierności wysiłku, jaki trzeba ponieść, do rezultatu, jaki się osiągnie. Procesowość organizacji angażuje tak dużo jej zasobów, że generuje zbyt mały w stosunku do oczekiwań efekt synergii systemu.

Duże trudności dostosowawcze do działania w warunkach realiów organizacji procesowej, zwłaszcza w za- kresie zmiany postaw ludzi.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie P. Grajewski, op. cit., s. 189.

Ta nowa rzeczywistość wymaga działań o wysokim poziomie elastyczności, mobilności i aktywności. Niewątpliwie rzeczywiste zmiany dostosowawcze nie za- chodzą gwałtownie – z reguły ograniczany stale czas na zmiany wyzwala nowe, nieznane dotychczas problemy w obszarze społecznym organizacji, takie jak stres wywołany brakiem poczucia niezmienności własnych kompetencji, trudności z identyfikowaniem własnej pozycji i roli czy nasilanie się postaw rywalizacyj- nych.

Dobór strategii realizacji zmiany jest funkcją kilku kluczowych zmiennych:

1. Wielkość i typ oczekiwanego oporu. Im większy jest oczekiwany opór prze- ciwko planowanym zmianom, tym większe zapotrzebowanie na sposoby jego

115

przezwyciężania, np. poprzez: kształcenie, współuczestnictwo, ułatwianie i wsparcie, negocjacje, kooptacje, manipulacje czy przymus.

2. Pozycja inicjatora zmiany wobec oponentów. Im większą władzą dysponuje realizator zmiany, im większe ma poparcie, tym większe są szanse na zwięk- szenie tempa i radykalizmu zmian.

3. Ryzyko związane ze zmianą. Im wyższe jest krótkookresowe ryzyko ponie- sienia strat zagrażających stabilności systemu organizacyjnego, tym większa skłonność do podejmowania szybkich działań i przełamywania oporu opo- nentów w celu zapobieżenia wystąpienia kryzysu.

4. Zasoby niezbędnej energii do przeprowadzenia zmian. W im większym stop- niu inicjator zmiany musi liczyć na wsparcie i zaangażowanie innych, tym większy zasób energii jest niezbędny do jej wprowadzenia, a więc i dłuższy czas wdrażania.