RozdzIał 6. ModEloWanIe pRoCeSóW bIznESoWyCh

1. ZałożEnIa ModEloWanIa pRoCeSóW bIznESoWyCh

Modelowanie procesów ma na celu odwzorowanie, za pomocą przyjętych symbo- li, procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, w celu ich udokumentowania lub analizy pod określonym kątem. Może to być wykonane dla potrzeb diagnostycz- nych, np. aby znaleźć przyczyny występujących błędów lub ich dostosowania do zmienionych wymogów organizacyjnych. Modelowaniem procesów można się tak- że posłużyć przy projektowaniu nowych, dotychczas nieopisanych procesów. Punk- tem wyjścia do modelowania procesów są wyniki analizy potrzeb informacyjnych. Zwykle do modelowania i analiz wybierane są procesy o znaczeniu kluczowym dla przedsiębiorstwa, przy czym mogą to być procesy główne – realizujące podstawo- we funkcje biznesowe przedsiębiorstwa, procesy pomocnicze, procesy zarządcze.

Modelowanie procesów biznesowych ma za zadanie dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

• Jak działa nasza organizacja?

• Jakie procesy są realizowane przez naszą firmę?

• Czy realizowane procesy są wystarczająco efektywne i wydajne?

• Czy możliwe jest usprawnienie realizowanych procesów?

• Czy procesy realizowane przez naszą firmę są zgodne z założeniami strate- gicznymi?

Głównym celem modelowania jest zrozumienie, w jaki sposób funkcjonuje przedsiębiorstwo, a także przeanalizowanie jego działania oraz zaproponowanie możliwych usprawnień. Podstawą podejścia procesowego powinno być właściwe grupowanie procesów, których celem jest realizacja przyjętej przez organizację mi- sji i strategii. Warto także wspomnieć o praktycznym zastosowaniu podejścia pro- cesowego w nawiązaniu do prowadzonej w coraz szerszej skali informatyzacji firm. Zastosowana metodologia modelowania procesów może być bowiem użyta

w celu analizy wymogów oprogramowania systemów informatycznych. 101

Tabela 32. Podejście diagnostyczne i prognostyczne w modelowaniu procesów

Podejście	Charakterystyka
Podejście diagnostyczne	(Wychodzi się tu od pytania: jak jest obecnie?) O charakterze ewolucyjnym, sprowadza się do odwzorowania stanu istniejącego, analizy dotychczasowych rozwiązań i postawienia diagnozy. To pozwala na przedstawienie (za- projektowanie) udoskonalonej lub zupełnie nowej wersji procesu (czyli modelu procesu docelowego), a następnie jego wdrożenie.
Podejście prognostycznego	(Tu z kolei punktem wyjścia jest pytanie: jak by było, gdyby?) Abstrahując niejako od stosowanych rozwiązań (nie koniecznie w sposób rewolucyjny) procesy gospodarcze w konkretnym przedsiębiorstwie projektuje się wychodząc od ist- niejących już, wzorcowych (idealnych), modeli procesów poprzez ich adaptację do kon- kretnych warunków przedsiębiorstwa. Modele procesów zawierają idealne procesy go- spodarcze, ułatwiają identyfikację, definicję, kształtowanie i ewaluacje procesów. Są one najczęściej ustalone dla określonego obszaru zastosowania, np. konkretnej branży.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

Możliwe jest zastosowanie podejścia diagnostycznego lub prognostycznego w modelowaniu procesów. W praktyce, w zależności od zakresu i przedmiotu prac, można stosować podejście diagnostyczne lub prognostyczne lub też obydwa razem (np. ograniczając stosowanie podejścia prognostycznego tylko do etapu projekto- wania procesów).

Modelowanie procesów można określić jako sposób ulepszenia architektury zi- dentyfikowanych procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla realizacji jego celów:

• Model procesu biznesowego stanowi szczegółowy opis procesu. Pokazuje, ja- kie czynności są wykonywane w ramach procesu oraz w jakiej kolejności (rysu- nek 36). Zawiera informacje na temat wykonawców poszczególnych czynności, dokumentów wykorzystywanych w ramach procesu, zasobów niezbędnych do realizacji procesu. Może istnieć wiele modeli dla tego samego procesu repre- zentowanych w różny sposób: w postaci graficznej, tekstowej, bądź mieszanej.

• Model dokumentów stanowi zbiór dokumentów wykorzystywanych w ra- mach procesów. Pozwala on na szybkie zapoznanie się ze stosowanymi doku- mentami, pozwala zauważać dublujące się informacje (rysunek 37). Możliwe jest podczepianie pod dokumenty fizycznych plików (np. szablonów Word), które później będą częścią wygenerowanej dokumentacji HTML.

• Model środowiska pracy stanowi prezentację struktury organizacyjnej danej organizacji, pokazując jednostki organizacyjne, wykonawców procesów oraz role, jakie poszczególni wykonawcy pełnią w organizacji (w ramach realizacji procesów). Możliwe jest również przypisanie wykorzystywanych zasobów do wykonawców i jednostek organizacyjnych.

• Model systemów IT umożliwia precyzyjne modelowanie infrastruktury infor- matycznej wykorzystywanej na potrzeby realizacji procesów. Zawiera infor- macje na temat usług, aplikacji oraz elementów infrastruktury i ich wzajem-

102 nych powiązań i zależności.

103

104

Analizując strukturę procesów, menedżerowie powinni poszukiwać odpowiedzi na następujące pytania:

• Jakie operacje składają się na proces?

• W jakiej kolejności są wykonywane?

• Która operacja nie może się zacząć, dopóki inne nie będą zakończone?

• Jak długo trwa każda operacja?

• Czy pomiędzy wykonywanymi operacjami istnieją jakieś momenty, tzw. bez- czynności?

Odpowiedzi na tak postawione pytania powinny dać obraz przebiegu procesu. W dalszej kolejności możemy, w oparciu o wyniki analizy, pytać, jakie potencjalne zmiany można zaproponować i szukać usprawnień . Wcześniej jednak należy do- konać rangowania (ustalenia wagi) procesów: te z nich, które wymagają radykalnej zmiany lub tylko cząstkowej poprawy przechodzą do fazy modelowania, zanim do- trą do etapu kierowania.

Wśród modeli procesów na uwagę zasługują tzw. modele referencyjne, opraco- wane na podstawie zebranych doświadczeń z wielu przedsiębiorstw i wdrożeń sys- temów informatycznych. Duże firmy, wdrażające zintegrowane systemy informa- tyczne, takie jak np. SAP, stworzyły zbiory modeli procesów. Klienci wdrażający takie systemy muszą jedynie wybrać z tej biblioteki te procesy, które są potrzebne w ich przedsiębiorstwie. Korzystanie z modeli procesów, szczególnie w dużych, wielooddziałowych przedsiębiorstwach, a także w przedsiębiorstwach współpracu- jących (np. w jednym łańcuchu lub sieci logistycznej), umożliwia standaryzację procesów. W efekcie różne jednostki organizacyjne mogą się posługiwać ujednoli- conymi pod względem struktury procesami dla realizacji określonych świadczeń, co znacznie zwiększa ich przejrzystość i efektywność¹.

Można wydrukować dany model procesu, a następnie, po jego analizie i dosto- sowaniu do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa, bez problemów zaimplemen- tować wprowadzone zmiany, korzystając z możliwości systemu SAP. Modele refe- rencyjne pomagają przedsiębiorstwu nie tylko zdefiniować procesy, które są im po- trzebne, lecz także dostarczają pewnego rodzaju rozwiązania biznesowe. Modele procesów są szczególnie użyteczne przy wprowadzaniu zarządzania procesami: z ich pomocą możliwe jest szybsze wyprowadzenie specyficznych dla przedsiębior- stwa procesów.

Usprawnienia procesów mogą polegać na:

• eliminowaniu działań, które nie wnoszą wartości do procesu;

• wprowadzaniu działań podnoszących jakość rezultatów działań i satysfakcję klientów oraz poprawiających komunikację między uczestnikami procesu;

¹ Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

105

Tabela 33. Reguły niezbędne podczas modelowania procesów

Reguły	Charakterystyka
Wyodrębnienie procesu	Każdy proces rozpoczyna się i kończy dla określonego klienta (od- biorcy), który formułuje wymagania i korzysta z wyników (efektów) tego procesu.
Strukturalizacja procesu	Każdy proces składa się z podprocesów, czynności i innych elemen- tarnych składników.
Odpowiedzialność za proces	Każdy proces ma odpowiedzialną osobę za proces, swojego właści- ciela.
Przedmiotu procesu	W każdym procesie jest przetwarzany (wytwarzany) obiekt.
Koncentracja na tworzeniu wartości	Składniki procesu nietworzące wartości dodanej są eliminowane.
Kształtowanie przebiegu procesu	Dla każdego procesu jest ustalona najkorzystniejsza (ze względu na czas i inne zasoby) struktura jego przebiegu.
Ustalenie z dostawcą wejścia do pro- cesu	Dla każdego procesu jest konieczne zapewnienie ze strony dostaw- ców właściwego zabezpieczenia procesu.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Procesy i projekty logistyczne, op. cit.

• wprowadzaniu działań kontrolnych, aby zminimalizować powielanie błędów w kolejnych etapach procesu lub działań zapobiegających powstawaniu nad- użyć.

Prace nad modelowaniem procesów przedsiębiorstwa mogą być wspierane ze strony firm konsultingowych, prowadzone metodą partycypacyjną (w przypadku niektórych procesów zastosowana zostaje metoda mieszana – partycypacyjno-eks- percka). Założeniem przyjętej metody jest przeprowadzenie dla każdego procesu wspólnych warsztatów, w których biorą aktywny udział pracownicy oraz konsul- tanci. Warsztaty rozpoczynają się zwykle przedstawieniem wybranym pracowni- kom przedsiębiorstwa podstaw modelowania procesów, aby mogli aktywnie uczestniczyć we wspólnym wypracowywaniu rozwiązania.

Podczas spotkań roboczych, w pierwszej kolejności, modelowany i analizowa- ny jest obecny sposób działania przedsiębiorstwa we wcześniej określonym zakre- sie, ustalane są kierunki zmian oraz tzw. miary sukcesu. Dopiero w czasie następ- nego kroku budowany jest model stanu docelowego procesu, uwzględniający pożą- dane zmiany. Zostaje on poddany analizom i ewentualnym badaniom symulacyj- nym, poprawiany, a w końcu przyjęty jako obowiązujący w przedsiębiorstwie.