2. UWaRunKoWanIa IdEnTyfIKaCjI pRoCeSóW bIznESoWyCh

Wdrażanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją wymaga uchwyce- nia wielu aspektów jej funkcjonowania, począwszy od architektury procesów, a za- kończywszy na działaniach osób biorących udział w realizacji procesów wraz z ich wzajemnymi interakcjami. W praktyce oznacza to m.in. konieczność przełamania barier między jednostkami organizacyjnymi.

Poszukując kryteriów oceny procesów, na początku należy określić cel procesu

96 (np. celem procesu jest zlikwidowanie szkody w czasie nie dłuższym niż 5 dni oraz

na poziomie kosztów nieprzekraczającym budżetu w wysokości X), a następnie określić miary oraz sposób ich kalkulacji.

Obecnie mapy procesów używane są do wprowadzania zmian w funkcjonowa- niu firm przy okazji⁸:

• organizowania funkcjonowania firmy przy okazji restrukturyzacji;

• skracania czasu wykonywania procesów;

• zmniejszania kosztów wykonywania procesów;

• wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych;

• wprowadzania systemów zarządzania przez jakość;

• przechodzenia na działalność gospodarczą w oparciu o Internet;

• tworzenia zintegrowanych łańcuchów dostaw.

Poniżej zaprezentowano mapę procesów dla przedsiębiorstwa z sektora ubez- pieczeniowego.

Problemem pojawiającym się w wielu przedsiębiorstwach jest mało czytelne opisanie procesów i powiązań między nimi (mapy procesów). Nie wyznacza się li- derów procesów oraz nie przydziela się zasobów (adekwatnie do potrzeb i wyzna- czonych celów). Zdarza się, że liderzy / właściciele procesów nie posiadają formal- nych uprawnień lub kompetencji do nadzorowania procesów, które swoim zakre-

⁸ G. B. Gruchman, Jak rozpocząć mapowanie procesów ?, http://www.gruchman.pl/20002002/jak rozpaczac_mapowanie.htm z dn. 05.01.08. ⁹⁷

sem obejmują kilka komórek organizacyjnych. Liderom procesów brakuje często cech przywódczych. Uczestnicy procesów nie znają celów procesów oraz oczeki- wań / wymagań klientów procesów. Wadliwe stosowanie podejścia procesowego przekłada się na fakt, iż w codziennej praktyce nie wykorzystuje się informacji z procesów do zarządzania i doskonalenia systemu zarządzania.

Dysponując mapą procesów i zarządzając nimi, organizacja otwiera się na cią- głe doskonalenie procesów. Podczas gdy mierzenie jednostek organizacyjnych nie pozwala na wyciągniecie wniosków, pomiar wydajności procesów może dostarczyć bardzo użytecznych wyników, zmierzających do zapoczątkowania zjawiska ciągłe- go doskonalenia⁹.

Zależnie od okoliczności skorzystać można z programu do rysowania procesów lub programu do ich modelowania i analizy.

Jeżeli jednak organizacyjny i liczbowy zakres mapowania jest większy, pojawia się potrzeba opracowania najpierw architektury procesów, w sensie ogólnego ukła- du i powiązań map. W szczególności potrzebne jest wówczas grupowanie procesów i łączenie grup w obszary, jak również wyróżnienie map ogólnych i szczegółowych.

PRoCeSy bIznESoWe w banKu

W Main Banku wśród procesów wyróżniono: procesy biznesowe, procesy wspiera- jące, procesy zarządcze i procesy awaryjne. Każdy proces ma swojego menedżera, koordynatora, właściciela i wykonawcę. Została stworzona komórka ds. zarządza- nia procesami, w celu realizowania zadań wykraczających poza kompetencje jed- nej jednostki organizacyjnej.

Wzorzec podziału i opisu procesów zakłada przygotowanie diagramu głównej mapy procesów dla całego banku. Procesy znajdujące się na tej mapie są następnie prezentowane na kolejnych, szczegółowych, poziomach opisu. Wynikiem zastoso- wania tego podejścia jest wyróżnienie w modelu architektury procesów czterech poziomów opisu procesów biznesowych¹⁰:

Poziom 1. – Mapa główna procesów banku;

Poziom 2. – Mapy procesów dla grupy dostarczanych produktów biznesowych; Poziom 3. – Mapa realizacji procesu dla konkretnego produktu;

Poziom 4. – Szczegółowe mapy przedstawiające realizację poszczególnych działań w procesie.

W banku przyjęto założenie, że każdy proces powinien tworzyć wartość dodaną dla klienta, w rozumieniu klienta wewnętrznego lub zewnętrznego. Działania każ-

⁹ Poradnik menedżera jakości (red. W. R. Pawlak), Forum Media, Warszawa 2003, s. 50.

¹⁰ M. Skrobak, Analiza banku, http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?strona= biul_bank&nr=5&p=

⁹⁸ z dn. 27.02.08.

dego zespołu zostały skonstruowane tak, aby były skuteczne, efektywne, termino- we, produktywne i miały wysoką jakość. W tym celu zostały one dokładnie zdefi- niowane i ustalono sposoby ich mierzalności.

Tabela 31. Rodzaje procesów biznesowych na przykładzie Main Banku

Rodzaje procesów	Charakterystyka
Procesy biznesowe	Procesy związane z działalnością operacyjną banku, obejmujące działania bezpośrednio zwią- zane z oferowaniem i realizacją produktu bankowego dla klientów zewnętrznych. Procesy te prowadzą do osiągnięcia głównych celów biznesowych banku i dzielą się na procesy bankowo- ści detalicznej (dotyczące osób fizycznych) oraz procesy bankowości korporacyjnej (dotyczące klientów instytucjonalnych).
Procesy wspierające	Procesy związane z realizacją zadań wspomagających całą działalność banku, tj. wspomagają- ce procesy biznesowe, procesy zarządcze i awaryjne, procesy obejmujące aktywności realizo- wane dla całego banku, niezbędne do funkcjonowania pozostałych procesów.
Procesy zarządcze	Procesy związane z nadzorem i / lub kontrolą działalności banku; efektem realizacji tych proce- sów może być strategia działania banku, plany organizacyjne, plany finansowe lub zalecenia wynikające z kontroli działalności banku.
Procesy awaryjne	Procesy realizowane w momencie zagrożenia ciągłości działalności banku mające na celu pod- trzymanie możliwości pracy lub obsługę zdarzeń losowych przewidzianych ryzykiem operacyj- nym.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Skrabalak, Analiza banku, http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?strona= biul_bank&nr=5&p= z dn. 27.02.08.

99

Bardzo ważny jest także proces tworzenia i rozwijania produktów bankowych. Bazuje on na potrzebach klientów, rozpoznawaniu potrzeb i trendów rynku, a na- stępnie dostosowywaniu do nich oferty banku. W banku procesy te realizowane są przez departament ds. rozwoju produktów oraz usług bankowych i zarządzania pro- cesami. Umiejętność wytworzenia nowoczesnych i potrzebnych produktów, na któ- re rynek zgłasza zapotrzebowanie, a nawet zdolność do przewyższenia oczekiwań klientów stanowi istotny element przewagi konkurencyjnej banku. Jako przykład można podać wspomniane już kredyty pod dotacje z Unii Europejskiej, gdzie uświadomienie klientom korzyści wynikających z takiej możliwości oraz jednocze- sna pomoc w uzyskaniu niezbędnych informacji i finansowania kredytowego oka- zała się w 100% trafioną ofertą¹¹.

Istotne znaczenie mają procesy realizowane w banku przez departament IT. No- woczesne systemy bankowe i rozwiązania technologiczne są zarówno dla banku, jak i jego klientów czynnikiem decydującym o przewadze konkurencyjnej, świad- czą o sprawności i szybkości działania. W banku procesy te ułatwiają zarządzanie (np. system informatyczny zbudowany w celu wprowadzenia metody ABC), obsłu- gę klienta wewnętrznego, natomiast dla klienta zewnętrznego prostota, szybkość i jakość obsługi systemu informatycznego są jednym z ważnych czynników wybo- ru banku obsługującego.

Choć procesy są obecne w każdej firmie, to zarządzać nimi można dopiero w wyniku długotrwałego, konsekwentnego wysiłku zmiany kultury organizacji. Po- nieważ procesy są ze sobą powiązane, zmiana jednego procesu, dokonana pod wpływem nowych oczekiwań klientów, może oddziaływać na przebieg innych, bli- sko powiązanych procesów.

^{100 11} M. Skrabalak, op. cit.